这样的双重压力下 ， 当当只能将主要资源放在图书市场 ， 而本应得到推动的百货品类自然就缓了下来 。要知道 ， 当时的日用百货品类已经占到了当当总营收的37% ， 而且增长速度很快 ， 实属可惜 。
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日用百货品类市场更大
在当时来看 ， 当当的决策无疑是“弃车保帅”无可厚非 ， 但如今来看 ， 谁是“车”谁是“帅” ， 可能真的看反了 。所以 ， 原本有希望坐上国内电子商务头把交椅的当当 ， 如今只能安心做个卖书匠了 。
当当的教训其实是有普遍意义的 ， 业内很多传统公司都存在这样的问题 ， 即传统优势领域与新型领域的关系如何处理 ， 比如Intel的桌面处理器和移动处理器的关系 ， 微软桌面操作系统和移动平台的关系 。
这些公司或迫于经济利益压力 ， 或迫于董事会压力 ， 对新型产业投资力度不够 ， 畏首畏尾 ， 产品结构积重难返 ， 最后优势产品被时代淘汰 ， 新产品研发跟不上 ， 结局恐怕就是下一个当当 。望诸君戒慎 。
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