在国台办将中百的申报材料上报中国证监会后， 还发生了有些小插曲， 汪爱群【10】先生回忆说：
当时通过广发证券我们和国台办衔接以后就申报了材料， 通过国台办报到了中国证监会， 在这个过程中， 但是我们打听到了一点内部消息， 听说我们被证监会否决了， 我们赶紧找领导汇报这件事情， 说不能否决， 我们是汉台合资， 如果没有这个钱， 国家批的第一家汉台合资可能就会泡汤 。 最后中百终于顺利上市， 不仅仅是历史遗留问题一起解决了， 而且还给我们发了4000万的新股， 这为中百的后来起步、超市的快速发展打下了很好的经济基础 。 我们如果没有改革的措施、没有股份制改造、没有上市、没有证券业的发展也不可能有中百的今天 。
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《武汉中心百货（集团）股份有限公司股票上市公告书》长江日报1997.5.15（节选）
经中国证券监督管理委员会证监发字（1997）149号文和证监发字（1997）150号文批准， 本公司已成功地向社会公众公开发行每股面值为l·00元人民币普通股票4000万股 。 股票上市申请经深圳证券交易所深证发（1997）172号文审核批准， 本公司股票将于1997年5月19日在深圳证券交易所挂牌交易， 本公司总股本9008万股， 可流通股本为5260万股， 其中公司原发行的社会公众股1260万股将随本次新发行的4000万股社会公众股一并上市流通 。 【11】
2“三驾马车”齐头并进， 促经营管理结构优化
1996年以前， 中百集团管理模式比较传统， 汪爱群【12】先生回忆当年的经历说：
中百集团是历史比较老的一家企业， 所以经营管理上确实比较传统 。 1990年到1996年我实际上离开了中百， 去了深圳 。 在深圳的几年经历让我被那种热火朝天、改革开放的这种氛围影响， 特别是在商业的经营上、业态的发展上起了很大的影响作用 。 1996年下半年， 当时中百遇到了一些困难， 武汉市商委的领导问我能不能重回中百， 我觉得我是中百培养的， 尽管当时在深圳也担任了一定的职务， 工资比中百高得多， 但是我还是毅然欣然地接受了领导的安排， 回到中百担任董事长 。 我回来后发现， 当时的中百集团队伍的思想都是乱的散的， 因为工程长期不能竣工、店铺不能开业、员工到处散着， 有的干部职工甚至上班时间跑出去玩游戏、打麻将， 这是必须要改变的 。
原商业局局长、商委主任吴玉梅【13】女士回忆了汪爱群先生重回中百集团的小细节， 说：
中百的改革是在汪爱群重回中百后进行的 。 1996年， 当时的法定代表人是胡延福， 七十二家房客他要在那里做房子 。 他做房子是抢购风， 把房子做起来以后经营很疲软， 后来没有办法， 只能卖了 。 他跟我说：吴主任我不行了， 您一定要换人 。 后来我想了想， 人家身体不行了， 再这样下去， 他就扛不住了 。 让谁担任董事长？我考虑了很久， 听了很多人的意见， 最后想到， 汪爱群离开中百的时候曾经跟我说过， 他说， 吴主任， 您需要我的时候随时召唤我， 我一定回来， 我就记得他这一句话 。 后来我就召见他， 我说现在的中百提的几个董事长名额， 其中有你一个， 你愿不愿意回来， 愿意回来我就走程序， 他说他愿意回来 。 汪爱群回来以后， 我将公司管理权都给他， 董事长、总经理跟书记都是他， 因为回来以后他要统一思想， 他内部的干部的权我都给他， 我说反正我充分相信你 。
在中百集团完成了企业上市后， 汪爱群董事长针对企业疲软的经营管理模式进行了大刀阔斧的改革 。
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中百集团完成股份制改造后， 以深化“三项制度”为重点， 加速经营管理机制转换 。 实行全员劳动合同制， 增强职工责任感和竞争意识；用“公开、平等、竟争、择优”的原则改革干部制度， 营造“择优用人、竞争上岗、拔尖者脱颖而出”的企业生态；实施以岗位技能工资为主体， 多种分配方式并存的新的薪酬制度， 体现“效率优先， 兼顾公平”的原则 。 三项制度改革， 充分调动了全体员工的积极性和创造性， 企业活力倍增 。 【14】