中国快递企业是如何度过战略空窗期的？( 二 ) _经验常识

从主要目标市场和产品结构以及资本投入来看，目前格局现状分为三类：以B端商务件起家，未来主要以提高制造业流通效率为主的顺丰控股；以B2C电商件为主，未来主要提高消费流通效率的“三通一达”和百世；以制造业和消费的快运起家转型做大件包裹的德邦股份。每家除了传统业务外都积极布局新业务，逐渐形成仓干配一体化供应链产品结构，相互之间的客户和业务开始交叉。
这样，问题就来了。三类主要“玩家”接下来要如何在各个市场［商务件市场、电商件市场（高端和普通、小件和大件包裹）、快运市场（高价值与普通价值，全网、区域、专线）］竞争和博弈。
企业和人一样，精力都是有限度的，战略就是选择、取舍，企业就看资本投入的方向。中期格局的演变对行业产生的影响将会如何？我们认为：未来2～3年（中期）整个市场存在“三个战略空窗期”，而这对于每个玩家都将存在战略性的机会。
第一个战略空窗期：就顺丰控股而言，未来一方面深入传统产品，目前电商件已经分层，不排除鄂州机场建成后时效件（商务件）分层，以此来筑底对抗“通达系”向上走的冲击。另一方面以制造业流通效率为主方向，不断培养成熟新产品。
第二个战略空窗期：由于近期电商平台竞争加剧（零售竞争核心：品类、品质、价格、服务），“通达系”会在两大平台之间博弈寻求利益最大化。随着电商快递需求高基数和快递公司高投入造成产能未来溢出，“通达系”内部也会在市场份额、利润、品质之间博弈。传统电商业务为核心竞争市场，两种博弈会产生较大的不确定性，有人在博弈中受益，也有人会承压。
第三个战略空窗期：快运市场是个弱市场，这些年低增长，低净资产收益率。但随着高端制造业的高速增长和中低端制造业对流通效率提出更高要求，以及一级市场资本收紧，快运市场有望迎来一波产品升级和洗牌。不过，值得一提的是，大件包裹市场是相对的小市场，但目前行业增速较高，快运和大件包裹在低公斤段逐渐模糊，未来不排除形成小而美的市场。
有效的降低波峰和波谷间的业务量差额给企业带来的成本控制难题，以及业务处理压力。企业的领导和管理者只有承认这种现象的存在，才能对其采取正确的处理方式，调整不同时期内业务人员的工作安排，合理利用空窗期的空闲时间。其次，应对危机下的“空窗期” 。经济危机下的空窗期与平日有所不同，严重程度更大，破坏力更强，应对起来更要更加谨慎小心。裁员是许多企业应对危机的首选方法，直接而有效，但是要注意不能滥用。每个新员工进入企业后，都要经过一段时间的培训和学习，才能逐渐适应业务要求，成为熟练的业务能手。随着企业大批的裁员，大量的熟练工人被迫失业，企业虽然短期内有效降低了人工成本，但这当中也隐含了日后业务量回升后培训新员工的成本损失。制造业如此，其他行业亦如此，尤其是在以知识型员工为主体的高科技企业，熟练员工的流失造成的损失更大。因此，在确定裁员方案之前，一定要慎之又慎。更要结合下一步的发展方向，对业务和员工做出评估，分析出哪类业务是可以舍弃的，哪类业务是必须保留的，哪类员工是可以裁掉的，哪类员工是需要留住的。而且，有的员工也并不是非裁不可，可以转为弹性工作制，或是转为计件工资，这些都可以达到削减成本的目的，但却更能稳定军心，有利于长远发展。对企业来说，裁员只是方法，不是目的。仅仅为了节省几个月的薪水，却任凭重要人才大量流失，不但是企业的损失，也会使没被裁掉的员工丧失信心，无心工作。压缩可控支出也是为了顺利度过眼下的危机，如果裁员的方法和时机选择不当，很可能短期内控制了支出，却为下一阶段的发展埋下祸根，等企业终于熬过了眼下的危机，却又不得不面对没人可用的尴尬局面。所以，以裁员来应对“空窗期”，关键要看措施和实际选择的如何，是否符合企业的现状，后续的发展规划，以及对外部环境的判断，只有做好这些方面的分析和评估，才能确保企业的稳定和发展。再次，让“空窗期”不“空” 。危机当前，生存是第一要务。但是无论如何，“空窗期”的存在终归是摊薄了企业利润，拉高了运营成本。在必要的收缩投资、压缩预算和削减人手之后，如何让留下来的员工在“空窗期”不空，就成了企业厚积薄发的关键。员工在工作繁忙时创造出的价值是显而易见的，在淡季里却显得无所事事，似乎平白消耗着公司的资源，让老板看了心焦。其实对这个问题的处理，端的是看从哪个角度考虑。如果不再死盯着财务成本，换个角度看，员工除了在生产时直接创造价值，在其它时间，也可以通过提高自身的技术水平、熟练程度和团队合作能力，达到提高生产效率的目的，这同样是一种价值的体现。这种情况在知识型员工聚集的企业里，更加明显。在这类企业中，往往员工的技能提高可以直接体现在产品的质量和工期等方面，质量提高了，工期缩短了，就等于是为企业创造了更多的价值。所以，在业务的“空窗期”为留下来的员工安排合理有效的培训，加强员工的个人业务水平，培养默契的团队意识，是一种让空窗期不“空”的好方法，也可以看作是“磨刀无不误砍柴功”的另一种实践。最后，尽量缩短“空窗期” 。无论怎样利用“空窗期”，它的存在都势必会带来效益损失。所以，最根本的解决办法是消灭、减少或缩短业务的“空窗期” 。如何减少业务上的“空窗期”呢？尤其是在经济不景气的时候，这更加成为困扰企业的难题。企业必须不断的加强内部管理、发掘目标客户群、扩大产品影响力，使公司的业务量尽可能趋于平稳，避免出现旱灾之后见涝灾的情况。同时也要通过合理的安排人员和资源配置，利用尽可能少的人、财、物创造最大的价值，达到降低成本扩大利润的目标。比如，要使业务量相对平稳，企业除了必须向外扩展用户，增强投标能力，提高产品的竞争力，确保有足够数量的订单，还要不断提高内部的管理水平，优化工作流程，裁撤冗余岗位，合理调度资源，降低管理成本，缩短生产周期，提高客户满意度，等等。不过，要完全消灭“空窗期”难度很大，而且危机之下人人自危，大家的日子都不好过，“开源”的环节即使努力在多，效果也是有限。因此“节流”就显得更加重要，企业只有不断加强自身的竞争力和管理水平，才可能在与同行业的激烈竞争中达到效益最大化。合理安排员工的“空窗期”作为企业的领导，必须认识到“空窗期”的存在是正常现象，不要草木皆兵，一见到员工清闲就如临大敌，不管三七二十一先派一堆活儿过去再说。这样做的结果很可能是，员工累了，资源浪费了，工作白废了……“空窗期”所流失的利润很可观，也难怪管理者们心慌，但是我们并不是完全的无可奈何，还是可以做一些事情，让“空窗期”变得更有价值。比如，安排培训以提高员工的技术水平，安排活动以增强团队的合作意识，安排集体学习以促进技术交流和经验积累，从而提高员工个人和组织整体的技术水平。或者，利用业务量减少后的时间，进行流程优化和改进，通过建设信息系统来提升企业的管理水平和核心竞争力，从而在下一次复苏来临时，厚积薄发。可以采用的方法有很多，我们就从最容易操作、最经济实惠的开始，具体讨论一下适合经济危机来临时的几种做法。方法一，安排员工培训培训的事情不难办，关键是课程的选择要恰当，培训的组织要到位。危机已经来了，最要紧的是提高核心业务的竞争力，落实到员工的培训上，自然是与工作密切相关的一些技能培训和提高。比如，CallCenter员工怎样协调解决客户投诉，销售员怎样迅速获得客户信任，采购员怎样有效降低采购价格，这些关键技能的提升不但可以直接促进企业利润的提升，也会体现在员工的业绩收入，也是如今最能激发员工努力的手段，这样的培训当然会受到员工的追捧。另外，培训的组织方式也直接影响到员工的热情和培训的效果。比如，单调的讲解肯定不如游戏互动更能吸引员工的兴趣，让员工用休息时间参加培训也不是个好主意，既然已经是“空窗期”了，把培训安排在工作时间也不会过多的影响正常工作，何不作些让步呢？所以说，培训是提高业务空窗期价值的最惯用的方法之一，也是许多企业普遍使用的。只不过，培训难免会产生若干费用，尤其是优秀的外部培训讲师，对于身处危机当中的企业也是一笔不小的开支，那么，我们有没有更经济实惠的办法呢？方法二，内部交流学习真正的经济实惠当数内部学习。既节约开支，又提高技能，还能调动员工的积极性，一举多得。我们的建议是由各个部门内部的员工轮流做讲师，内容与工作相关，自主命题，自由发挥，只要对提升能力有帮助的，都可以作为培训内容。也可以找一本适合的教材，把部门的员工分成几个小组，各组分别选择一个主题，在小组内部进行学习，再定期组织各小组之间互相介绍学习内容与成果。当然，对分享了个人经验的员工要给予一定的报酬，同时对讲师和学员都要考核培训成果，以确保讲课质量和参与积极性。其实每个人都有自己的闪光点，都有不为人知的优秀的一面，这样组织培训的目的就是要大家把自己出色的东西展示出来，可以减少员工间的互相不服气，增进彼此的了解，同时也促进和提升了员工的沟通交流能力。方法三，优化业务流程空窗期的清单摊薄了盈利，却为企业创造了整顿优化的机会，尤其是为管理者们提供了一个思考未来的机会。在业务繁忙的时候，大家都忙着做事，往往更多的时候是以结果为导向，只要能拿下订单满足客户就是胜利。而做事的方法是否正确、做事的手段是否恰当、做事的成本是否合理、做事的过程是否最优，这些决定了企业运营效率和发展潜能的因素恰恰被许多人忽略了。拿下订单把产品卖出去并不是最终的成功，企业只有形成良好的运作机制，找到正确的发展方向才能够持续稳定的向前发展。而内部的业务流程是这个机制的具体体现，是支撑企业向正确的方向前进的基础。因此，选择在业务空窗期来改进和完善现有的业务流程，使之效率更高，成本更低，方法更优，使业务管理水平提升到更高的层次，是符合企业发展需要的明智之举。我们在做事的同时，不但要把事情做成，还要把事情做好，把成本做低，把质量做优，只有这样，才能让空窗期不空。方法四，加强信息化建设信息系统的建设和应用，已经成为提升企业竞争力的重要手段，成为保障业务运营的重要支撑。信息化建设是个系统工程，投入大、耗时长、风险高，虽然它的成功实施会给企业带来可观的管理和效率的提升，但是失败的案例也不在少数，尤其是对业务影响较大的系统，实施过程中所面临的风险和阻力，更是不容小视。从系统建设的过程来看，在业务繁忙期上马信息化项目，其风险要明显高于在业务空窗期实施信息化的风险，因为空窗期的业务量少，系统实施过程对业务造成的冲击相应的程度较弱，造成的影响也较小，而且员工和管理者的时间相对充裕，可以投入更多的精力来推进信息化的进程，成功的机会也更大。抓紧时间在业务空窗期实施信息化项目，对于早有此打算的企业来说无疑是绝佳的机会，不但建设成本和风险比以往有所降低，而且在人员投入和资源配置上有更大的保障，更容易获得成功。

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