同时 ， 很多To B企业做的是中大客户销售 ， 要求销售人员具备顾问式解决方案的能力 ， 往往这些销售非常不情愿做潜客挖掘、线索清洗这样的“脏活累活”；反之 ， M&SDR人员在招聘及培养上较为容易 ， 且人工成本相对较低 。
其次 ， 原本我们要求一个销售十八般武艺样样精通 ， 其实是不现实的 ， 通过职责的解构分化 ， 让专业人干专业事 ， 降低销售人员能力门槛 ， 也有利于销售团队的复制扩编 。

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因此 ， 从这个意义来讲 ， M&SDR模式不只适用于SaaS领域 ， 我认为具备如下业务特征的企业都可以尝试：
1、强市场、多线索的企业 。
注重市场获客职能 ， 且线索数量较多的企业 。 如果你的企业面对的客户极度垂直和集中 ， 比如只服务三桶油 ， 那就没必要了 。
2、侧重中小客户市场的企业 。
做金字塔尖的大客户 ， 意味着客户数量少 ， 且对客户关系、项目运作等要求更高 ， 很难通过常规的“工业流水线方式”进行赢单转化 。
3、多回合、长周期、客单价较高的面销型企业 。
一般需经历从线索到商机、经历销售漏斗(Sales Pipeline)复杂销售过程的更为合适 ， 而直接做电销转化、线上成交的就不太适用 。

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03 存在问题与解决之道 结合我之前多年分管SDR（其实是MDR）团队的经历 ， 以及日常与不少2B企业打交道中获得的反馈 ， 我总结了目前在M&SDR中存在的几种典型性问题 ， 也尝试给出我的改进建议：
1、M&SDR的价值未被充分重视 ， 团队边缘化；
2、M&SDR的方法体系不成熟 ， 效率较低；
3、M&SDR与销售团队的上下游协同不畅 ， 主要表现为销售抱怨上游给的MQL质量不高 ， 而M&SDR则抱怨下游销售对提供的MQL不够重视 ， 跟进不及时 。 通俗点讲就是“相互甩锅” 。
4、端到端缺乏闭环的数据分析 ， 难以实现数据驱动 。

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M&SDR的价值问题 ， 我认为一方面需要加强理念的传播与普及 ， 更重要的是通过实践探索 ， 真正形成有说服力的实践案例、方法体系 。
目前在国内的SaaS企业中 ， M&SDR的普及率还是比较高的 ， 至少大部分企业都开始在尝试 ， 在我所掌握的样本中 ， 少的1-2人 ， 多的5-7人 ， 且市场负责人基本都表示了愿意进一步加大投入的意愿 。
在方法体系方面 ， 因篇幅有限难以过多展开 ， 在之前电话是核心 ， 那么电话外呼通道的质量、策略很重要 ， 且通过听对话录音、话术提炼、沙盘演练、教练示范等方式进行团队的刻意训练 ， 提升效率与质量 。
而目前 ， 企业微信也成为比较有效的工具 ， 通过添加客户微信既加强了连接 ， 又能确保客户资源的企业化留存 。
第3、4个问题我认为是目前存在的关键问题 。
对于市场部门（含M&SDR团队） ， 由于公司层面不可能对输出的每一条MQL做复核监督 ， 因此下游的“内部客户”——销售团队某种意义上就充当起了对MQL质量的闭环验证职能 ， 通过销售团队的跟进 ， 分析MQL转SQL、客户、商机、订单、回款等各种转化效率如何 。
那么问题来了 ， 作为“裁判”的销售团队对MQL的态度、跟进及时性、转化动作的规范性等又由谁来监督呢？由于多方面原因 ， 销售团队对分过来的MQL好几天不做跟进处理以致于错过跟进黄金时间的现象屡见不鲜 。