工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命 。第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills） 。第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念 。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起 。第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素 。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment） 。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新 。
沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命，即“创意革命”（creative revolution） 。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础 。虽然对于人工智能的未来有着巨大的争议，特别是机器能否超越人脑，甚至是否会反人类，但一个基本的共识是，在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代 。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展 。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的 。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的 。他们就是《重新定义公司：谷歌是如何运营的》中提到的“创意精英” 。
在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征 。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具 。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战 。

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赋能的原则如何体现呢？第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战 。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造 。命令不适用于他们 。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织 。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工 。两者的根本关系发生了颠倒 。第二，赋能比激励更依赖文化 。文化才能让志同道合的人走到一起 。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励 。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真 。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创 。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造 。
第三，激励聚焦在个人 。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动 。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密 。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励 。谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的一个目的是增加他们的互动 。2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了） 。良苦用心，让人深思 。创造是很难规划的 。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要的就是他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值 。谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成 。而且这五个人没有一个人是广告部门的 。这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等 。所以，促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域 。

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