后来，又出现了另一种误区，即让这类中后台部门变小，让中后台部门的人更多进入前台 。如此一来，前台变成了很多小经营单元，但企业却因为“掏空”中后台而导致这些看似灵活的小经营单元失去了“重型火力”的支持，只能打点“小游击战” 。另外，这种向前台极度授权的方式，还会导致管理上的失控 。
前一种方式走偏了，而后一种方式则试图“绕过”中后台的考核 。无论是哪种方式，都没有解决中后台经营价值的量化问题 。而如果我们遵循前面的两个原则，应该不难发现，考核效能就是最佳选择 。考虑下面的逻辑：
资源投入量?效能=前台获得的有效资源
一方面，这些资源作为“弹药”进入了终端产品里，自然与前台经营结果高度关联，符合“原则1” 。另一方面，效能显然决定了“输送资源”的结果，符合“原则2” 。
前台可以考核经营业绩，但也有必要考核效能，这样才能避免前台部门用“大资源”换“小业绩”，表面风风光光，实则表现不佳 。中后台没有显性的经营业绩，只能考核效能，说穿了，他们的定位就是把资源尽量无损耗地输送到前台 。两个资源量级没有明显区别的企业中，哪个企业中后台的效能更高，前台就更能打到粮食 。这里，拼的就是组织能力了，而我之所以强调“效能是组织能力的最佳代言”，就是这个道理 。
任何一门生意，都是投入资源追求结果，都可以用效能来衡量 。而企业的所有资源投入都可以用两个大口径来衡量——人效和财效 。要提升人效，需要遵循“选用育留职能→队伍（组织+人才）→人效”的人力资源经营（人效）价值链；而要提升财效，则需要遵循“业务职能→业务赛道→财效”的业务经营（财效）价值链 。
更有意思的是，两条价值链之间还有明显的协同性，人效的提升可以撬动财效，财效对于人效也有反馈作用 。

文章插图
事实上，人效和财效就像是生意的任督二脉，打通两者，一门生意就可以豁然开朗 。正因如此，我们也提倡中后台部门负责人从这两个视角思考部门工作，成为做生意的“小老板” 。如果他们认可这个观点，人效和财效两条价值链交叠形成的指标体系，就可以牵引他们走向正确的方向，并量化出这些部门的经营价值 。
例如，我们将中后台的研发部门想象为一个“研发外包公司”，那么，对其效能的考核就应该是两个：一是人效，即投入多少研发和周边人员，或投入多少相应的人工成本，产生了多少收益（工作量、营收、利润等）；二是财效，即投入各类研发资源，分别产生了多少收益 。两者交叠在一起，应该可以形成几个典型的效能指标，简单量化出研发部门“输送资源”的效果 。当然，为了更加立体地实现这个方向的量化，企业更可以将考核延伸到两条价值链上的驱动指标，形成一种类似“记分卡”的指标体系 。
三、中后台效能仪表盘的应用如果我们认可中后台部门应该考核效能，如何将效能考核落地实操呢？
第一步，找到关键的效能指标 。
效能指标组内的指标存在联动关系：从宏观上说，人效指标对于财效指标有明确的驱动作用 。根据穆胜咨询2020年的研究，在有互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位 。从微观上说，人效指标内部或财效指标内部也有明确的联动关系 。总之，我们可以在效能指标之间形成因果链条，并且找到最关键的效能指标，作为主考核指标 。
其实，这一步就是在把每个中后台部门作为一家公司，来解构他们的生意逻辑 。这里很奇妙，如果你把一个中后台部门看做“公司”，就会发现他们在经营上的诸多规律，从而有可能找到支撑前台作战的关键效能指标 。

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