当然，线下医疗服务的核心还是能否提供优质有效的服务，否则即使能进入赔付网络也无助于其发展，但加入医疗网络是其发展的前提 。从中国现状来看，由于医保是最主要的支付方，一家医疗机构尤其是大型医院如果没有医保覆盖，是很难吸引用户并获得发展的 。
同理，对于线上的医疗服务来说，首先是寻求支付方而非直接面向C端的大众用户，这是其发展的前提 。从美国互联网医疗发展的模式来看，直接面向C端的商业模式只有销售硬件的如Fitbit等算是成功，其他无一例外都没有突出的模式 。而面向B端进行销售的模式则大获成功，比如第一家上市的远程问诊公司Teladoc，只面向企业和小型医疗保险网络销售其服务，从而快速占据了市场 。
由于美国支付方多元且大公司的医疗开支巨大但控费需求明显，面向团体的销售不仅能快速带动自身市场规模的增长，也能帮助团体客户有效控制医疗成本的上升 。任何能帮助团体客户直接削减医疗成本的医疗服务模式创新，都能受到市场的欢迎 。
而在获得B端的支持后，自身的服务能力则成为能否扩展的关键，而这又反过来与能否获得B端支持互为表里 。如果服务能力强并确实能提升用户的健康水平，支付方则更愿意采购这类服务，最后支持这类模式继续快速扩张 。而支付方一旦发现这类模式对其控费的意义不大，则会停止采购，而这类公司的发展就会陷入困境 。
其次，对于线上的服务形态来说，即使获得支付方的支持，获客的有效路径仍然集中在B端
以慢病管理为例，由于与保险公司在承接团体客户的保单时会不可避免的添加一些慢病人群进入，为了控制最耗费医疗资源的慢病人群，保险公司就有动力去采购相关的慢病管理服务来配备给这些慢病人群，而非去为已经存在的慢病管理公司自身的用户付费 。由于保险公司不会为非会员付费，慢病管理公司的客户来源完全依赖于保险公司，而非自己去市场上通过广告或其他市场推广手段去获取的 。因此，无论是从获客能力还是提升营收的角度来看，互联网医疗服务本身就是直接面向B端而非C端 。
当然，正如前述那样，在获得了支付方引流的用户后，互联网医疗的服务能力是考验其能否持续发展的核心因素 。如果不能让保险公司看到提升个人健康能力从而控制医疗开支的效果，对这类服务的采购很快就会被终止 。因此，目前能够直接控费的项目是发展最快的，比如远程问诊可以直接降低问诊费用就获得了大量采购 。而慢病管理的效果是需要长期验证的，保险公司的采购是没有那么爽快的，这就制约了其快速扩展的可能性 。
最后，如何与B端博弈并获得自身的增长？
对于互联网医疗来说，由于自身并不提供全职医护人员，主要依靠医疗机构和医生，如何与他们进行协同来共同为病人提供服务是自身发展不可或缺的另一极 。
在2013年美国医改之前，医疗机构和医生对于提升病人的健康状况是没有太大的动力的，因为病人看病次数越多，他们获得赔付的数额越大 。但由于医改采取价值医疗的理念，是从结果来付费，这迫使医疗机构和医生必须更多的采取各种措施来控制病人的病情，也迫使他们主动的参与到各类相关的线上和线下服务中去，互联网医疗也因此获得了服务方的支持 。但很多服务并不是仅有医生就能做好的，比如在慢病管理中就引入了减重课程中的教练这一角色，更好的辅助用户控制自身的病情 。
从上述三点来看，中国的互联网医疗服务一开始就主打直接面向C端的市场是注定要失败的 。但这确实也是中国市场的无奈，最大的支付方——医保秉承着广覆盖低水平的政策，是无法去覆盖更多有价值的医疗服务的，只能覆盖问诊这一领域本身 。而中国的问诊价格又很低，没有直接控费的动力 。

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