康达律师事务所怎么样( 二 )

1991年9月，司法部明确康达律师事务所为事业法人单位，主任由该所律师选举并报司法部审批。康达设立五部一处一室，开始实行独立核算、自主执业、自担风险、自我约束、自我发展的自收自支管理办法。此时康达的运行机制本质上已经逐渐与合伙所并轨趋同。数年后，合伙制律所纷纷涌现，足见康达的预见性。这是康达在法治进程中的第一次弄潮。
2000年4月，康达开始脱钩改制，并于次年顺利改制，人员没有离散，组织架构更为坚实，肌体更加稳健。改制意味着康达彻底摆脱了国资所的属性，合伙人大会成为了所里的最高权力机构，新选举的管委会则正式接手康达的经营管理工作。十年，康达又一次顺着法治的激流，投身下一个时代。
2014年，第三个节点出现——以乔佳平为代表的康达第二代领导班子从付洋手中接过了管理担子，康达也正式告别“小红楼”，搬进目前的办公点——首开幸福广场写字楼，开始了快速扩张。这是康达立足当下、迈向未来的一次换乘。此后，规模大所不断涌现，律师界迎来新的变革，而康达亦身处其中。

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康达早年的班底大多是从机关、部队里走出来的精英，因此对于“行稳致远”重视有加，对服务水准和内部协调也有着较高要求。在这样的思路下，康达不仅建立起了一整套管理制度，涵盖风险分析、利益冲突、集体讨论、风险管理等多个维度，还坚持重大疑难案件的集体讨论制度，并倡导对外发声的谨慎与克制。创所三十余年，康达从未受到过任何一起处罚，并一直稳步发展，逐渐壮大。
但随着时间推移，康达遭遇了挑战：2014年，康达全所律师人数已达数百人，且每年依然有百名左右的优秀律师加盟。更大的康达，需要有更现代化的管理支持发展。此外，管理层年龄结构偏大、品牌影响力下降、分所发展滞后、业务共享度低也都是亟待解决的问题。
是时候做出改变了！
本着建立一个能够让康达律师充分发展的平台之初衷，康达在2016年采取共同推荐、差额选举的形式进行了管理层的交接：由乔佳平从付洋手中接下了律所主任的担子，同时组建了新一届管委会。“70后”成为管委会的主力军，“80后”也开始进入管委会承担相关管理工作。此外，11名管委会成员中还出现了来自上海分所和西安分所的两位律师。

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新一代管委会主任乔佳平于1994年秋从日本留学归来后进入康达。至2016年，他已经在该所整整度过了22个春秋，同时在管委会已参加了10年的律所管理工作。
在付洋看来，乔佳平是一个大局观强，有牺牲精神，理解力、决断力和团结内部的能力均堪称优秀的管理者。而“要成为一个优秀的律所管理者，牺牲精神是必须的”，付洋说。
康达的主任本身是没有任何经费的，但乔佳平几乎把所有时间都投入到了管理工作中。这意味着，乔佳平仅有案源收入，放弃了其余所有补贴、奖金。对此，乔佳平回应：“今后可以定一个制度，下届及以后的主任要有，但是我们这届就不需要了。”
以乔佳平为代表的管理层不争个人利益，始终致力于律所建设，给康达带来了一系列变化：宣传工作渐成常态，人才机制更加健全，分所联系更加紧密，云办公平台等一系列新系统、新制度也先后投入使用。

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