回顾这一年，数字经济与实体经济的融合越来越深，拥抱互联网被人们反复提起 。一个事实清楚明白：互联网+不是简单物理相加，而是数字经济与实体经济产生化学反应，升级为新经济 。实际上，升级新经济，背后有个非常关键的问题：企业组织和机制的变革和升级 。这是所有企业面对未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题 。
一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争 。要建设一个适应新生产力的组织生产关系，我认为有几个关键点：组织方式需要树状向网状结构转变；组织架构应当形成“小前端+大中台”的架构；在人才上，放手让更多年轻人掌舵 。
基于在这样的思考下，阿里巴巴集团在不久前进行了一次组织升级 。按照“大中台、小前台”理念，我们设立了阿里巴巴中台事业群，同时在淘宝、天猫尝试让每个业务单元更自主、灵活、敏捷，并让一群年轻人组成的“班委”集体负责这些快速反应的前端业务 。

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工业时代延续下来的管理哲学，企业内部通过树状架构实现职能分工，通过KPI实现执行，用流程实现控制，这种管理哲学天然就和“网状连接”相对立 。以前我也提出过，一个人最多只能7个人直接向他汇报 。但今天因为互联网，组织里人与人的交流可以瞬时、高效而且扁平 。企业组织结构从树状结构转变为网状结构，把组织从控制型转变为赋能型管理，能够真正为创新创造更多空间 。
在网状结构下，公司内不同团队之间，很快会形成基于共同认知在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动的工作 。在2014年初，我们把淘宝，手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”成为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，形成了强烈的化学反应，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍，取得移动端无可动摇的领先地位 。同样，今年我们在淘宝、天猫和手机淘宝三大业务设立“班委”制度，就是希望年轻人在集体负责制中互相碰撞，创造不同团队间的网络连接 。
不仅在企业内部，未来企业间的关系也会相互结成网状 。边界消失了，你中有我、我中有你，将成为未来企业间关系主流，这些网络交织起来就是生态 。我经常在内部讲，今天阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子 。我们之间没有行政关系，没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体 。我们经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里公司与我们的员工一起工作 。我相信，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状连接形成的生态，会成为构建起新经济的重要形态 。
“敏捷的前端+强大的中台”是阿里一直在思考，并已经开始实施的重要组织升级 。这也是网状组织的外化体现 。由一批在业务前线磨练过的年轻人挑起重担，授予他们充分的人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做快速反应 。一个几十人甚至十几个人的小团队，目标清晰，反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支持”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业 。
这一切的前提是，有一个强大的中台系统 。这也是迈向赋能型组织的重要一步 。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系，营销体系，支付体系 。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索，算法，图像识别、语音，定位等，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发 。

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