采购模式：
2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策 。 通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充 ， 提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类 ， 扩大中低端的产品线 。 通过一步到位的采购方法 ， 来降低采购成本 。 当时低价包销商品约占国美收入的20% ， 差异化订制的商品也约占收入的20% ， 常规化商品的收入约占50%~60% 。 通过这样的采购和商品策略 ， 国美兼顾低价和高毛利 。
物流运输：1998年 ， 国美在中国家电零售行业 ， 成立了以高度信息化为平台的物流系统 ， 取消门店库房 ， 过渡到集中配送模式 ， 提高物流系统的运作效率 。 2005年10月 ， 国美在总部成立了物流机构 。 国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门 。 项目部对全国仓储资源的整合 ， 负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向 。 运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；截至2013年2月 ， 国美在全国由49个分部物流中心 ， 200多个二、三级市场外设库 。
黄金电商：
2014年9月19号 ， 一家3500平方米的黄金零售门店即将在北京西三环开业 ， 这家门店的主人就是黄光裕 。 虽然黄光裕仍深陷囹圄但并不影响他对国美的全盘掌控 ， 上半年国美电器上半年营收291.2亿元 ， 同比增7.4%；净利润6.9亿元 ， 同比增115.2% 。 更为喜人的是国美线上交易额同比提升53.7% ， 其中二季度单季提升64.8% 。
黄光裕为国美的黄金生意设计了一条以线上为主、发展线下的O2O商业模式 。 [2]2014年3月 ， 多边金都网上商城上线 。 其未来的规划是要在2020年 ， 线上业务要覆盖全国 ， 甚至明确要求“并不追求店面数量” 。 多边金都的线上零售渠道共有四个 。 除了自己的网上商城 ， 国美在线已经上线了“多边黄金”的入口 。 此外 ， 国美还选择了在天猫与京东开店 。 从天猫和京东的实际销售业绩来看 ， 显得相当惨淡 ， 天猫的店铺首页促销甚至还是7.18上线时候的 。
线上平台：线上平台公司重点围绕产品、技术、运营三个层面 ， 整合组织配置 ， 提升协同效率 ， 具体内容如下：
一、产品端：重点着眼于BBC三端产品及智慧办公产品的规划和设计 ， 将原流量联盟端、商家端、用户端三端产品、产品架构部职能及人员纳入线上平台公司 ， 组建独立产品体系 ， 全面负责线上平台、线下平台及各业务模块对产品需求的规划设计与迭代 。
二、技术端：通过挖掘大数据、云平台服务前沿技术 ， 构建扎实底层技术架构 ， 并通过强化经营端技术与产品、业务、运营各端的协同协作 ， 有效支撑各产品实现及业务推进 ， 同时 ， 持续维护公司OA、美办等自动化办公系统 ， 打造面向企业内部管理的智慧办公平台 ， 加速推动智慧办公产品化进程 ， 将原信息技术平台整建制纳入线上平台公司统筹管理 ， 成立信息技术体系 。
三、运营端：主要包括用户与联盟运营、业态规划与招商及平台运营三个系统 。 通过内容、会员、社群等多种方式的运营管理 ， 输出视频导购能力 ， 服务支撑平台所有用户 ， 通过线上平台招商及各商户的运营管理 ， 丰富平台业态 ， 满足用户多元需求 。