例如 ， 我们私域电商的业务模式也是线上交易 ， 交易的核心线同传统电商一致 ， 包括：商品、订单、支付、库存、用户、促销、物流的管理 ， 这是做电商都避不开的信息系统能力 。
那是不是传统电商有的这些能力 ， 我们都需要满足呢？第一步的规划 ， 我们通过对行业的分析 ， 有了大致的了解 ， 起码知道了要支撑业务的高速运转 ， 成熟的信息系统是什么样子的 。
接下来 ， 我们要做两件事情 ， 结合实际的业务情况 ， 进一步细化我们的规划 。
1）看眼前：定义业务发展所处阶段 ， 挖掘资源投入重心
笔者公司的私域电商在女装行业属于开始比较早的 ， 也属于细分类目下的头部玩家（相当低调） 。 但是在疫情持续、消费环境低迷 ， 竞争对手日益增多 ， 商业规模化进入瓶颈的情况下 ， 业务在一定程度下出现了下滑 。 在这种情况下 ， 公司决定将老用户的复购作为核心指标之一：把提升品牌形象 ， 服务优质用户 ， 提升用户的复购频次和客单价作为公司的维稳战略 。
为了支撑这一战略 ， 产品重心就要围绕用户做规划 。 例如：补全客户资料的完善/分析、用户画像的深度分析、用户标签建设、用户分层/精细化运营策略推广、流失用户的分析/召回策略推广 ， 这些会是接下来一段时间的工作重点 。
2）看内部：了解管理层对信息系统的期望 ， 达成一致意见
【核心业务有什么特征 业务模式的核心是什么】toC 不同于toB ， 需求的提出者和实际的使用者 ， 可能并不是相同的人 。 对于toB的信息系统 ， 管理层作为决策者 ， 很大程度上决定着功能能否顺利推进 ， 大规模使用 。 所以在产品规划上 ， 要与其达成一致意见 。 毕竟研发资源的分配 ， 也需要争取他们的认可 ， 也要以拿结果为目标 。
3）看未来：多职级沟通 ， 了解未来业务发展趋势 ， 提前规划
在共性较强的地方 ， 我们可以通过行业发展的趋势 ， 推论公司业务未来发展的方向 。 但是也需要通过和各个职级、岗位的同事沟通 ， 验证设想 。 再结合公司实际的业务情况 ， 提前规划产品的方向 。 毕竟他们才是在一线战斗离市场最近的人 ， 对于行业的实际状况、公司的处境有着深切的理解 。
例如私域电商的流量承接 ， 大方向上是从个人微信转到企业微信 ， 但是公司由于运营策略等各方面的原因 ， 并不适合做企业微信 。 如果产品规划围绕着企业微信做设计 ， 就偏离了方向 。
从供给端看：梳理信息化系统建设的“有无” ， 定产品设计边界
这里的供给 ， 自然就是能输出产品规划的研发团队了 。 在调研了行业完整的产品架构 ， 分析公司的现在及未来发展方向上 ， 我们在大方向上做到了知己知彼 ， 接下来需要继续细化可落地的方案 ， 也是从 2 个维度去做 “增删改查” 。
1）梳理已有的信息系统 ， 做合并、拆分、删除
如果是进入一个新的企业或项目 ， 我们可以寻找同事的帮助 ， 多维度的获取产品的架构图、产品文档等资料 ， 了解已有哪些信息系统 ， 可以支撑哪些核心业务的运作 ， 预判不合理的架构设计 ， 做冗余功能合并 ， 耦合过高的功能拆分 ， 无效功能的删除 ， 保持架构的简洁性 。

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