第三是患者中心论，不提也罢 。






患者，作为了解客户行为的窗口，也是应该的，客户的客户么 。但除了医生而外，患者与别的角色无关；第四是客户中心论，老套，同理也可以是老板为中心；还有，服务中心论，提及的人不多，大概觉得这个概念不够专业 。总之，大体认为，只有专业导向才是唯一出路 。理由很简单，在最新文件里头，不允许医药代表承担销售任务 。

实际上，医药代表从来都没有承担过销售任务，承担销售任务的都不是医药代表 。政策文件里的“销售任务”，只能理解为法规范畴的刚性概念，比如药品的发货、回款、流通与库存管理这些环节才是销售，自有GSP相关条款去规范和记录 。医药代表从来都不可以插手这些事情的，这些都是经销商才可以做的事情 。如果说有医药代表在做这些，那么一定是“伪”医药代表在那里混淆视听 。不只是书面说说，还有两票制，营改增，飞行检查等配套措施来制约 。

有人说指标不是销售任务吗？区别一下，指标是公司绩效考核的办法，属于管理范畴，而不是法规范畴 。

很多国家医药是分开的 。这么一来，怎么计算指标达成呢？方法也都不一样 。市场也是被分为若干区域，叫“砖头”（Brick） 。医药代表所属区域的业绩，就被当作是销售业绩 。这种计算方式不合规吗？怎么考核，怎么管理是企业内部，甚至是团队内部的事情 。

绩效考核的办法，可以多种多样，只不过业绩指标是很直观，容易计算而已 。但是随着医药分家，分级诊疗，多点执业，医药互联网化，医药电商等业态的变化，业绩的划分将会变得复杂，这是对团队管理的挑战 。到那个时候，指标考核的难度讲会增加 。最终是不是会放弃这种考核办法也未可知 。

说这么多，就想说，医药代表将会越来越堂而皇之的成为一种职业，必将越来越理直气壮 。可是医药代表为什么还会莫名其妙地担心呢？原因是公司和行业的氛围，是非医药圈看待医药代表的眼光 。

真正的核心命题，是公司如何把握未来的不确定性，比如市场准入，比如价格的震荡等 。无论是产品组合的管理问题，成熟产品的增长问题，还是新产品的上市问题，公司高层避不开的是人均产出如何提升，是短期的业绩与长期的战略的平衡，是市场份额与预算控制的尺寸 。减员不难，砍费用也容易，但同时也让业绩增长这才是难点，做出一份可靠的销售预测才是难点 。

可是，所有这些与医药代表的关联是什么？

02医药代表，真正值得操心的

从行业的视角来看，医药代表担心的不无道理 。只要把医药代表的担心稍微具象化一些，也许我们就找到了改变的方向 。

第一，医药代表多了
行业里医药代表的数量在2014到2015年间会达到顶点，当然没有人去核准较真 。有这样几个现象来佐证：

1）新产品进入市场少了；

2）更多产品到了产品生命周期（PLC）的后期，市场活动少了，拜访密集度低了；

3）相关产品组合引发团队的合并；

4）过期原研产品走进仿制品大家庭（CSO），需要的人手自然也减少了；

5）每年进入行业的人员，远远大于从退休的人员 。这是行业发展阶段性特点决定的 。

第二，客户觉得医药代表做法不新鲜了

总是那些老步骤：开场，探询，陈述，处理反对意见，缔结 。耳熟能详，也不知道是不是曾经起过作用，好像这是我们唯一会做的 。无论开放式问题，封闭式问题，顾问式销售，客户背对着你都能应付 。幻灯片演讲，循证医学证据，参考文献的罗列，加上炫酷的演示都不能激起客户的兴趣，哪怕结合虚拟现实（VR），对客户而言，恐怕也未必新鲜 。这工作还怎么做？

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