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到了1960年时 ， 麦当劳的最高管理阶层已经演变成一个类似家庭结构的组织 ， 克罗克则是担任父亲的角色 。 他是一家之长 ， 负责规划任务 ， 让员工与特许经营者 ， 也就是他的“孩子”们 ， 有所依循 。 作为公司的“父亲” ， 他非常具有领袖魅力 ， 并激励员工勤奋不懈 ， 而当麦当劳达成设定的目标时 ， 他们也共享荣耀 。 当克罗克向想要加入的特许经营者提倡其麦当劳的理念时 ， 他会详细说明计划 ， 并诚实告知与麦当劳合作之后会有多少利润 。 克罗克认为 ， 麦当劳不应该牺牲特许经营者的利益来创造自身利润 ， 而是应该全力协助特许经营者成
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功 。 这种全力的支援 ， 表现在以优惠的价格 ， 提供他们高品质的食物与设备 ， 并提供完整的员工训练 ， 不管是在柜台还是在厨房的工作 ， 因为克罗克认为 ， 优质的食物才能确保麦当劳的成功 。 只有让特许经营者在合作关系中有利可图 ， 麦当劳才能从合作事业中获得成功 。
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克罗克是个凡事一板一眼的人 ， 对于麦当劳特许经营者所应遵循的标准程序与规则 ， 容不得任何马虎与苟且 。 对于在麦当劳总部的员工 ， 他也定下同样严格的要求与工作守则 。 然而 ， 如果就此认定克罗克是一个独裁者 ， 则是以偏概全的说法 ， 因为他非常能够接受别人提出的建议 ， 不管是来自麦当劳总部高层主管还是在麦当劳柜台的员工 。 这种开放的心胸是麦当劳之所以有今天的一个主要原因 。
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在麦当劳的菜单上 ， 最受欢迎的餐点很快就不再是15美分的汉堡包 ， 而是一些新面孔 ， 包括猪柳蛋堡、麦香鱼 ， 以及巨无霸 。 如果克罗克坚持所有的特许加盟者只能卖15美分的汉堡包 ， 而且不允许他们任意变更菜色 ， 那么麦当劳的特许经营方式就会垮掉 。 克罗克允许特许加盟者发挥创意 ， 以符合他们自己的需要 ， 而且这样也符合公司利益 。 在这样的政策下 ， 一个在辛辛那提的特许加盟者楼·格罗恩（LouGroen）研发出麦香鱼 ， 营业额也随之水涨船高；而赫伯·彼得森（HerbPeterson）研发出猪柳蛋堡 ， 让其在圣芭芭拉（SantaBarbara）的麦当劳 ， 可以在早上即开始营业 ， 增加收入；而吉姆·德里吉提（JimDelligatti）则发明巨无霸 ， 后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的餐点 。 为了打响麦当劳这个名号 ， 克罗克也允许特许加盟者提出各种点子 ， 例如在华盛顿特区的特许加盟者吉卜生（Gibson）与高德斯坦（Goldstein） ， 就创造了麦当劳叔叔（RonaldMcDonald）这个角色 ， 来推销麦当劳产品给小朋友 ， 而且相当受到小朋友的欢迎 。
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克罗克认为员工应该对公司全力付出 。 事实上 ， 克罗克自己就是一个最好的榜样 。 在麦当劳的芝加哥总部 ， 常常可以看到克罗克工作到深夜 ， 工作结束后匆忙赶到地铁站搭最后一班车的景象 。 这种以身作则的性格 ， 让公司主管的忠诚度很高 ， 并且不只是对克罗克本人 ， 同时也是对麦当劳公司 。 这样的情况 ， 在约翰·洛夫（JohnF.Love）撰写的《麦当劳：探索金拱门的奇迹》（McDonald’s：BehindtheArches）一书中 ， 也有很清楚的描述 。 这本书曾提到 ， 麦当劳的一位资深主管唐纳德·史密斯（DonaldSmith）在被拔擢至副总裁的职位之后 ， 离开麦当劳 ， 并转而担任竞争对手汉堡王（BurgerKing）的总裁 。 后来 ， 史密斯又回到芝加哥 ， 并在另外一家公司任职 ， 那时 ， 其他的麦当劳主管都“拒绝与其打交道” ， 因为他们不会忘记或原谅他的背叛 。

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