如果没有评级，组织最终必然会形成狭窄的薪酬范围和细化的级别/次级别/等级，即同一级别和工作职能的员工获得相似的薪酬 。麦肯锡的一项研究发现，这种没有区别对待的薪酬体系被认为是无效的 。
而如果你没有建立狭窄的薪酬范围和细化的水平，你就会给经理和校准委员会很大的自由裁量权，让他们为员工计算出公平的加薪和奖金 。你需要高能力的经理人、稳健的流程和薪酬基准，这个系统才能发挥作用 。当角色相互依存，合作至关重要，结果不能轻易追溯到个人努力3时，就很难找到正确的基准或区分员工 。如果做得不好（通常是这样），员工会觉得这样的过程不公平 。
在绩效管理过程中，校准是确保公平性的一个既定步骤 。认真做这一步的组织，会花很多时间去做 。仅仅讨论30-40名员工就需要3-4个小时左右 。而即使在这之后，大多数组织也无法保证公平性–没有任何一个经理或校准委员会能够正确区分所有员工的 “超出预期 “与 “强烈超出预期 “与 “出色 “等类别 。
所以，需要问的问题是–这个过程是否增加了重大价值？是否是对大家时间的最佳利用？是否有更有效的方法来确保公平？多大程度的校准才算过关？
以下是可能有效的办法：
- 不要费心在中等业绩的人之间做很多区分，特别是如果角色是相互依存的，协作是至关重要的 。给他们相同的评级和类似的薪酬 。
- 只识别和区分表现突出的员工和表现较差的员工–那些不需要大量校准和讨论的明确案例 。
- 给予表现突出者丰厚的报酬（10-15%），并处理表现不佳者的案例 。
因此，最好在评估审核期间进行2个单独的对话：
专注于绩效和发展反馈，集中沟通的评级和与这些评级挂钩的报酬 。
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