由此我们可以看到 ， 在市场红利期 ， 快速扩张是一种战略反应 ， 在当时具有合理性 。 但当经济市场环境发生变化时 ， 选择关停部分门店也是应对周期变化的必要调整 ， 如果能借机将深层问题解决 ， 也是在做大的盘子上继续做强的机遇 。
而对于其他社会消费品牌 ， 一个观点是确定的——只做线上不够大 ， 只做线下也不够大 。
根据11月15日国家统计局发布的最新数据 ， 今年前10个月 ， 实物商品网上零售额同比增长14.6% ， 占社会消费品零售总额的比重达到23.7% 。 也就是说 ， 在实物消费品领域 ， 线上渠道占到约四分之一 ， 而线下占据了四分之三 。 因此 ， 对于任何一个中型及以上企业 ， 必须走全渠道的发展路线 。
今年10月 ， 我们在《对话章燎原：上市两年后 ， 三只松鼠如何思考下一步？| 峰瑞专访》中也和松鼠老爹探讨了线下的重要性 。 老爹分享了他对于线下重要性的思考 ， “品牌从零到一 ， 线上效率是最高的；但人的生活半径大部分还是在线下 ， 要把品牌从一做到十 ， 还是得到线下 。 ”
对于很多互联网起家的品牌来说 ， 全域触达的重要性越来越凸显 ， 它们不仅希望消费者在消费某一品类时能第一时间想到它们 ， 还要使得消费者能第一时间看到和买到 。
所以 ， 在社会消费品零售领域 ， 线下的重要性同样不应因“关店潮”而被质疑 。
▍如何把短期红利转化为长期机遇的开始？
那么对于创业者来说 ， 应该如何尽可能将短期红利转化为长期机遇的开始呢？
11月12日港股盘前 ， 海底捞公告称 ， 拟先旧后新配售1.15亿股 ， 净筹约23.37亿港元 。 公司拟使用认购事项的所得款项净额约30.0%用于提升供应链管理和产品开发能力 。
海底捞应对此次危机的举措或许可以给创业者一些启发 。
从“先大再好”到“先好再大” ， 或者至少是“边好变大”
在过去 ， 零售品牌可以“先大再好” 。 那时 ， 零售行业在线下和线上还处于高速发展阶段 ， 只要你能在一个环节保证充分的优势 ， 规模就能迅速做大 。 这个环节可以是供应链 ， 也可以是产品力或者流量 。 品牌靠着零售通路上的某个优势做大后 ， 可以再去修修补补 。
但现在不一样 ， 只能“先好再大” 。 如今中国零售行业的发展已经很成熟 ， 消费者和供应链的成熟度都得到了极大的提升 ， 线下和线上的竞争都很激烈 ， 创业只靠单点的优势已经不足以支撑 ， 所以只能“先好再大” ， 最少要做到“边好边大” 。
要“先好再大”或“边好变大” ， 那什么叫“好”
“好”的内涵非常丰富 ， 今天我们不一一展开 ， 主要看看其中的两个衡量维度 。
第一是全链路的效率 。
当前企业之间的竞争 ， 尤其是存量市场中企业的竞争 ， 一个很重要的方面就是看谁更懂整个链条 ， 谁在全链条上的相对效率越高 ， 做得越极限 ， 谁就越有竞争力 。 所以要“好” ， 就是要不断突破效率瓶颈 ， 无论是服务业还是零售业都是如此 。
第二是产品力 。
今天的消费者 ， 独立思考能力 ， 以及获取信息的效率较过去有了显著提升 ， 相比以前企业是要把性价比做好就能赢得市场的青睐 ， 现在的消费者要求更高也更综合 ， 你需要想尽一切办法让他们认可你确实在很多地方是物有所值甚至是物超所值的 。
所以 ， 对企业的产品开发能力要求更高 ， 表现在产品“更好、更美、精神附加价值更强” 。 要求企业注重共创空间和情感诉求 。
先看共创空间 。 其实海底捞的花式调料就属于这类 。 我们可以在小红书上看到各种各样用户创造的笔记 ， 介绍他们是如何调制出了特殊的蘸料或者新的吃法 。 另一个例子是三顿半 。 三顿半超即溶、便捷的特性给了消费者丰富的操作可能性 ， 大家会有各种不同的喝法 ， 可以是冰的、温的、热的 ， 可以用水冲、燕麦奶冲、气泡水冲、可可奶冲 ， 或者和冰淇淋一起吃等等 。 这种创造性的参与增加了品牌的新鲜感和体验感 ， 消费者会觉得自己参与了创造的过程 ， 而不是被框定、被限定 。