在实践中 ， 项目计划工作量的评定方式有以下三种：
一是目标人均产能估算法 。参考企业上年人均产能（营收/人数） ， 或者行业平均水平 ， 结合企业年度经营目标增长需要 ， 确定目标人均产能 。项目计划工作量=项目合同金额/项目目标人均产能/250
二是专家经验估算法 。根据具体项目工作内容 ， 由项目团队拟定计划工作量人天 ， 由企业内部组成虚拟专家团队 ， 参考同类项目及具体工作任务 ， 对工作量的进行最终评定 。
三是例外调整法 。根据项目交付产品的成熟度 ， 项目的战略重要性 ， 项目人力投入比重的高低 ， 制定项目工作量例外调整原则 。
项目工作量评估需要综合应用以上三种方法 ， 人均产能估算法提供一个基准参照值 ， 针对项目的实际特性 ， 专家经验估算法提供了向下修正工作量的方法 ， 例外调整法提供向上修正工作量的方法 。
项目计划工作量是企业内部的绩效目标 ， 项目的目的是服务客户 ， 最终要为外部客户创造价值 ， 客户的满意与否不仅决定了当前项目成败 ， 更是企业持续开展客户经营的关键 。将项目满意度评价情况作为项目奖金包的发放系数 ， 客户不满意的项目减半发放 ， 甚至取消项目奖金包 ， 客户满意时适当提高奖金包系数 ， 确保提高项目交付效率的一切行为都要在确保质量的前提下进行 。项目计划工作量与项目满意度评价的共同构成项目的主要绩效目标 。
5、加强过程管控 ， 建设成长型PMO
以项目为中心的经营管理是将项目管理与企业经营管理有效结合 ， 通过组织设计 ， 创新团队组建方式 ， 设定项目绩效目标与激励 ， 我们初步实现了项目制管理框架 。在实践过程中 ， 我们需要特别强调过程管控 ， 以应对管理机制运转失灵的情况 。
采用项目型组织将导致人员在不同项目间流动 ， 将给人员的绩效管理及能力提升提出新的挑战 。员工在项目间的来回切换 ， 同时参加多个项目 ， 很容易导致绩效管理混乱 。交付人员的绩效考核采用能力成长加项目经理综合评价的绩效考核模型 ， 以能力成长为主 ， 项目考核为辅 ， 按考核周期由PMO统一下达 。考核周期结束 ， 由PMO根据参与项目情况指定绩效主考评人及辅助考评人 ， 以应对可能出现的绩效管理问题 。
由于项目绩效导向 ， 根据内部人力资源充裕情况 ， 可能导致项目团队创建失败的情况 ， PMO需要加强过程管控 ， 以确保管理机制正常运转 。下表为团队组建过程中可能出现的情况及应对策略：
以项目为中心的经营管理中 ， PMO发挥着至关重要的作用 。从企业经营管理的视角来看 ， 通过实施项目制管理 ， 不断积累公司实施项目的数据信息 ， 通过分析项目类型 ， 项目效能、项目的周期性等数据 ， 方便为业务经营找准方向 。从利用资源日历加强人力资源的管理 ， 基于项目开展成本预算管控 ， 以在建项目清单 ， 反向梳理商机等方面 ， 我们还可以寻找很多以项目为中心的经营管理思路 。随着企业业务范围的拓展 ， 业务规模的增长 ， PMO要以经营者的视角不断优化项目管理工作 ， 坚持持续改进 ， 不断丰富项目制管理的内涵 ， 通过价值创造 ， 促进企业的经营发展 。

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