快递末端网点如何扭转局面( 二 ) _快递末端网点怎么做

没有思维的发展终会被淘汰
在上海天恺咨询总监孙文有看来，快递企业末端网点的“围城”之困，惨烈的价格混战只是外因，其根本原因在于快递企业产品的单一性和发展思维的局限性。
末端网点如何扭转局面，争取生存空间?
首先，应善于开源。当下越来越多的客户需要的是综合性服务产品，而大多数快递企业能够提供的仅仅是简单的收派件服务，在快递业发展同质化的趋势中，必然危机四伏。作为末端网点，应拓展思维，根据市场发展的需要以及网点自身的区域特点，设计开发具有竞争力的服务产品，不应停留在提升服务质量就满足的阶段。也许你改变不了环境，但是你可以改变自己。
其次，以互联网思维做产品。根据消费者定制，设计多样化产品服务客户，将产品横向延伸，构筑产品模块。最终以个性化服务吸引消费者，让他们指定发件方使用何种品牌的快递服务，以此带动企业的品牌价值。作为末端网点，需要将客户分为两类：一是发件客户，一是使用客户，有针对性地提供服务。谁能触发使用快递的指向性和认知性，将成为行业发展的下一个拐点。
最后，发展科技物流。走创新型综合物流服务提供商的发展道路，开发快运、电子商务仓、供应链管理等业务。这就要求我们必须从客户需求角度出发，设计、优化服务和操作流程，建立风险管控系统、质量管理系统等一系列管理模块，在服务内容和效率等方面发挥创新优势。
一边是快递业风头正劲的发展，一边是末端网点动摇的脚步。理性分析也许会觉得隔靴捎痒，那不妨结合北京市场的三个典型案例，去看看末端网点的真实生存状态。
追入者：利润还不够交罚款，代表网点—北京北部某大型社区
不论是亲眼看到的一组组关于快递飞速增长的数据，还是亲耳听到的一个个关于快递网点赚得盆满钵满的案例，对局外人而言，都是吸引他们抱着美好的创业理想，千方百计挤进围城的重要因素。北京北部某大型社区快递网点经理洪浩(化名)便是其中之一。2013年9月，他带着满腔热忱杀入快递市场，成为A快递企业的末端网点加盟商。但加盟后的一年半时间里，现实给了他当头一棒。
“压力一方面来自于快递企业总部所要求的市场占有率，末端网点必须硬着头皮创造业务量，于是便有了‘割肉’抢件和降至冰点的利润;另一方面，源于总部为保证末端网点的服务质量而制定的罚款机制。这一机制，就像一场薅羊毛游戏，最终的赢家可想而知，只有总部。”洪浩说。
尽管物流成本逐年递增，但为了促使网点抢占市场份额，A快递企业两年内先后制订两条规则，一是2013年，不管各网点每月的实际业务量有多少，总部会根据每个网点当年5、6月份业务量最高时的平均值，向其收取定额的费用，以此倒逼网点提升业务量;二是从2014年11月起，快件的扫描费由原来的平均0.3元/件，提升至小件1元/件、大件1.5元/件，加大了网点的成本。
在网点利润微乎其微的情况下，A快递企业采取严苛的罚款机制来保证末端服务质量无疑是雪上加霜。“网点不赚钱，怎么雇用好员工?员工的收入得不到保障，怎么提供好服务?”该企业部分网点负责人很无奈。看着自己身边的快递网点卖的卖，换的换，当初信心满满冲进来的洪浩已然心生退意。“能卖就卖掉，哪怕是赔钱，这样经营下去，看不到希望。”洪浩说。
离场者：快递员赚钱比老板多，代表网点—北京某服装批发市场
“带走我业务量的不是逐步外迁的批发市场，而是‘不择手段’的兄弟公司和竞争对手。”B快递公司某服装批发市场网点负责人王宁(化名)感叹道。

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