如今的优衣库是一家希望每个员工都可以独立思考、并且做到畅所欲言的公司，但20世纪90年代初之前可不是这样，当时，创始人柳井正认为并不强大的优衣库如果让每个员工都独立思考，就会迷失了前进的道路和方向，而公司想要提高销售额和利润，想要扩大经营规模，就必须采用“独断行事的体制”，不然何以速断速决，一次次突破难关向更高的目标进军？
如此思维理念主导下的管理方式，自然就是要很多的员工去充当完美执行领导意志的“手脚”，而非“头脑” 。后来，随着公司规模的越做越大，陆续在广岛和东京证券交易所上市，以及急需开拓国际市场的野心等因素的叠加，使这种“一人说了算”的独裁经营体制越发行不通了 。于是，优衣库的组织架构和人才战略就开始重新调整 。
要做“头脑”，而非“手脚”

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柳井正所领导的优衣库数十年来都以“快速”著称：快速思考，尽早作出决定，尽早认真执行，犯了错误也要快速承认，快速作出调整 。如此庞大体量的公司，怎样在瞬息万变的全球市场中做到速断速决，并且实现销售额和利润的快速增长呢？全球各地的情况都有不同，即使在同一个国家中，可能每座城市、每家店铺的实际情况也都不同，若总部把员工都当“手脚”来用，那公司似乎只能因不能适应变化而死路一条，并且，“手脚”也不会一直满足于只做“手脚”的 。
因此，柳井正便鼓励公司从上到下、每个员工都要做“头脑”，去根据自己和公司遇到的实际情况来作出有效的判断和执行 。柳井正说：“社长的话也不一定正确，不能把社长的话当圣旨 。如果一切都被认真执行，公司一定会倒闭的 。”并且，一家公司的人才也正是在员工都做“头脑”的氛围中培养起来的 。
店长是公司的主角，最具话语权
在优衣库，店铺是最核心的运营模式，店长是公司的主角 。柳井正曾根据自身经验总结出雷打不动的经营理念23条，其中多次强调：经营要顺应顾客的需求，创造顾客的需求；经营必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心 。
想来这是有道理的 。因为零售店铺每天都要直接跟各式各样的消费者面对面打交道，满足他们的种种不同的需求，这天然就需要灵活性 。就像是人体的神经末梢，对外界的反应是最快最灵敏的，店铺也是个根据实际情况随时变化和调整，当然也会遭遇困难的挑战的地方 。这时候就需要赋予店长一定的权限 。
这大概是店长负责制的由来 。于是也就要求店长是具有敏锐商业头脑的脑力劳动者，而他们也被赋予以下权力：可以根据店铺的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等 。
既然店铺和店长是主角，那总部则是处在支持、支援地位的配角 。在总部和店铺的中间，还有地区经理，他们的称呼是“主管”，主要职责不是管理区域内的各店店长，而是给店长们提供协助、建议和支持 。
当然，店长的职责也不仅是提高销售额和利润，还要管理好自己的团队，使其融洽和谐，另外还要培养优秀的副手，因为店长不可能一天到晚都在店里，当店长不在时，就必须有个人代替行使职权，这也在店长的职责范围内 。
也正因为优衣库将店长推到公司主角的重要位置上，所以，店长的收入还是很高的，如果做得好还会高过公司总部的人 。
实力主义和项目主义
所谓“实力主义”，就是把员工的实力作为任用、考评时的唯一标准 。这也是优衣库23条经营理念中的一条：“经营要光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义 。”这也就是说，对于员工，努力不努力工作、有无取得业绩、取得业绩大小……都直接落在人事考评制度的运用操作层面，相应地，员工也会在自己每时每刻的工作中对照 。

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