（3）团队之间各自为政 ， 部门KPI完成 ， 公司业务完蛋
之前在「当团队里两个PM打起来了肿么破」中提到过：产品经理的诉求是多做需求快速试错 ， 而项目经理的诉求是按时按质完成需求 ， 多做多错 。 一个希望多做 ， 一个希望少做 ， 这时候就有冲突了 ， 什么做什么不做？什么先做什么后做？按照“重要”和“紧急”两个维度 ， 决定出优先级顺序 ， 在面临冲突时双方都需要作出一定程度的妥协 。 这是产品经理和项目经理的矛盾 。
曾有人在我微信后台留言说 ， 公司的设计师有自己的一套考核标准 ， 创新性是他们的重要考核点 ， 所以设计师在产品端内做了大量的交互创新 ， 改掉了同行业产品一直默认的习惯 。 说实话创新这个东西 ， 有很大的风险性 ， 就我在工作中的观察 ， 站在不同的角色去看一个设计的好与坏 ， 真的是人各有所好 。 对于上面讲得这个案例中的设计师来说 ， 交互创新与视觉创新是一项证明自己工作能力的事情 ， 但是对于整个产品项目 ， 创新的背后或许带给用户不习惯 ， 潜在的流失 ， 这些风险却要由产品经理去担负 。
4.创业团队如何避免走入这些KPI的陷阱 ， 我有三点建议：
（1）设置考核标准的人真正懂业务
如果一家公司的KPI考核标准设置得过于奇葩 ， 多半是设置考核标准的人不懂业务 ， 纯粹瞎拍 。 比如「我们也要做个微信出来」 ， 「我们也要做个淘宝出来」 ， 「我们也要做粉丝经济 ， 做上百万的粉丝」 ， 说过这种话的人通常是不懂业务的 ， 只会跟着市场噪声走 。
考核标准是按照业务逻辑拆解的 ， 而非臆想出来 ， 数字指标一定要有完整的逻辑去支撑 ， 不可强行拍脑袋 。 比如：「我不管你怎么做 ， 反正今年你得给我完成XX的收入指标」 ， 这个指标可能无论如何都完不成 ， 这不是逼着员工走人或者铤而走险嘛 。 再比如「不花一分钱你给我做到千万用户」 ， 当说出这句话的时候就暴露了自己不懂业务和缺乏常识的事实 。

业务逻辑拆解方式：公司业务目标→产品目标→手段→成果

真正懂业务的管理者 ， 面对员工汇报上来的成果 ， 基本上看一眼就能清楚到底做得好还是不好 ， 不会被虚假的数据包装所蒙骗 。
（2）过程监督与控制 ， 在数字之外同样重视质量
正如同「用户运营是一个完整的长期迭代的过程」一样 ， KPI的制定和激励手段需要过程监督与控制 ， 这是反作弊的需要 。
以做APP用户运营为例 ， 用户数增长很容易做 ， 但背后的留存率和活跃度数据需要仔细研究 ， 如果留存不高 ， 或者用户质量太差 ， 与产品的目标用户不符 ， 这种方式获取的用户即使成本再低、量再大也都是没有用的 。
（3）团队之间彼此分工明晰 ， 但又利益相互捆绑
一个完整的项目是由产品、运营、技术三方为主体共同推进向前发展的 ， 在这个过程中明晰的分工会激发各个职能工作更有积极性 ， 同时为了防止小团队利益损害整体利益 ， 又必须将各个职能通过一个共同的目标将彼此利益相互捆绑在一起 ， 这是一门艺术 。
把今天看到的一句话作为结束：你可以戴上镣铐 ， 但是一定记得解开你老板心里的镣铐 。
【创业团队如何避免走入KPI的陷阱】下次你的老板再跟你说「别人家的运营 ， 一分钱都没花做到了千万用户 ， 你学学呗」 ， 把这篇文章发给他看吧 ， 或者分享到朋友圈让他无意中看到呢 。