但并不是每种材料都需要甲方指定.一个项目涉及到的材料太复杂 ， 如果甲方指定或者完全采购 ， 会浪费大量的人力和时间 。 这就给施工单位留下了选择的余地 。
中建八局中南公司党委书记马荣权回忆 ， 前几年中南公司项目中“甲供”或“甲指”现象逐渐增多 ， 但甲方指定的供应商建材普遍设备多于材料 ， 特定建材多于常规建材 。 除非是影响整个工程的关键材料 ， 甲方会把大部分的供应商选择留给施工单位 。
类似于中建一局对供应商的集中管理 ， 中建八局也通过物资局进行区域集中采购 。 设备部 ， 可以降低成本 ， 控制项目 。 在每季度初审合格供应商名单的指导下 ， 设备及配件部；物资部组织合同相关人员；预算部和项目部通过招投标确定供应商 ， 并通过汇总各项目的需求计划 ， 在北京大型建材超市统一采购零星材料 ， 从而享受更低的价格 。 在中建八局 ， 项目经理只有推荐供应商和采购零星、紧急物资的权利 ， 甚至其推荐的供应商也不能直接成为本项目的供应商 ， 而是经过审批后作为备选补充存放在合格供应商名单中 。 项目管理培训
虽然也是为采购建材而设立的部门 ， 但徐春雷所在的中国顾城公司(中关村建设的子公司)的物资部并不像刘立宏的物资部一样管各种物资 。 在科里 ， 徐春雷和他的同事们将收集项目所需的各种建筑材料供应商的详细信息 。 除了在北京市建委网站上查询供应商的备案编号 ， 还负责对供应商的产品进行检查 。
的质量、供货能力以及业内口碑进行考察 ， 按月更新所有材料的合格供应商的名单 。 但是 ， 除了钢材等主材必须由材料科负责采购以外 ， 五金化杂等材料的采购 ， 选择供应商的权利被下放到了项目本身 。 他们会提供项目需要的合格供应商名单 ， 以及这些供应商提交到材料科的各种资料 ， 由项目部通过招投标的方式选择供应商 ， 材料科只作为一个派出单位 ， 监督和协助项目部的招投标 。 徐春雷认为 ， 对主材采购权的把握 ， 已经使公司能够很好的进行对项目的控制 。
比起以上两家建筑企业的材料部门 ， 中国京冶建设工程承包公司钢结构分公司的项目经理李克让在供应商的选择上无疑享有更多的权利 。 一般的工程 ， 往往是材料员联系好后由李进行考核 ， 签署意见 ， 分项评价（质量、价格、供货时间、信誉保证等） ， 只要按照项目要求走完程序 ， 二级公司经理以及公司采购部门签完字后 ， 即可确定供应商 。 在这个过程中 ， 二级公司经理和采购部门是不参与实际考核的 。 项目管理论坛
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为什么建筑企业对供应商的控制会采取如此不同的态度？希望通过大批量的集中购买降低成本只是一方面的考虑 ， 建筑企业更希望的是 ， 利用对供应链的掌控达到控制项目本身的目的 。 对建材采购权的分配往往是企业对项目管理者激励和控制两种态度权衡后的结果 。 下放采购权的做法更容易刺激项目经理的积极性 ， 同时也有助于效率的提高 ， 但却也导致了企业对项目控制力的削弱 。
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天津大学管理学院教授陈勇强认为：“完全收回项目采购权的管理模式 ， 是出于将项目视为一个制造中心的认识 。 就像工厂生产一样 ， 负责制造商品的车间不能同时担负采购原料的任务 。 ”
过程管理是重心
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如何对供应商进行管理？【如何管理供应商从哪几个方面 如何管理供应商】分成两个部分：新供应商及常交货供应商的管理 。