一方面 ， 家装行业涉及测量、设计、报价、选材、施工、验收等多个环节 ， 流程工期长 ， 专业知识繁杂；可另一方面 ， 家装处于工程行业“鄙视链”的最下游 ， 极难吸引人才 。
陈辉告诉36氪 ， 这些“坏人”可能绝大部分是想干好 ， 但没能力干好的人 ， “为了生存 ， 他们只能动歪门邪道的脑筋 。 ”
2013年 ， 在冲击“家装第一股”的上市前夕 ， 一个亟待回答的问题摆在了东易日盛与陈辉面前——当利润不断被挤压 ， 人员密集型产业亟待升级 ， 家装企业的核心竞争力 ， 到底是什么？
数字化转型 ， 这是东易日盛与陈辉的答案 。

02.没少 “拍桌子瞪眼” 转型 ， 意味着要打破固有惯性 ， 走出舒适区 。 绝大多数人对于新事物的畏难情绪和抗拒心理 ， 是企业求变的过程中 ， 需要克服的主要阻力 。
东易日盛的数字化转型之路 ， 走得并不平坦 。
在采访中 ， 陈辉笑言 ， 自己没少在团队面前拍桌子瞪眼：“最常见的情况是 ， 开发团队让业务线提需求时 ， 要么什么都不提 ， 要么只谈一些浮于表面的问题 。 等到上线使用时 ， 他能给你提各种各样的问题 ， 来证明这产品不好用 。 ”
正如罗马不会一天建成 ， 数字化转型也不可能一蹴而就 ， 企业需要有足够的耐心让员工在过程中慢慢转变、接受和拥抱数字化 。
东易日盛董事长 陈辉
陈辉强调 ， 家装行业跟其他行业不同 ， 人才的成熟周期需要数年 ， “如果用不换思想就换人的做法 ， 新人不会干家装 ， 只会干数字化 ， 那业务也就毁了 。 ”
为了提高基层员工的数字化参与度 ， 除了在思想意识上反复做动员 ， 还要以开通率、使用率等硬性指标为考核 。
陈辉形容这是一个“斗法”的过程：“总有人想尽办法钻空子 ， 因此要不断制定新的布防策略和考核任务 。
业务部门和开发部门在沟通中发生摩擦 ， 甚至是互相指责 ， 也是家常便饭 。
为了调和矛盾 ， 陈辉从产研团队和商业化团队抽调人手 ， 成立了“产品开发中心” ， 让两波人成为利益共同体 ， 再分别和业务以及开发部门对接需求 。
更为关键的是 ， 数字化转型是东易日盛的“一把手工程” 。
有了最高层的认可 ， 员工才敢放开手脚 ， 敢于挑战未经实践的方案 ， 也敢于承担决策失误的后果 。
例如在数字化工具的产品预算方面 ， 东易日盛考虑的不是价格 ， 而是产品先要过质量关 。
陈辉说 ， “同样的功能 ， 代码往好了写 ， 价格可能贵两三倍；如果压低价格 ， 不仅会牺牲交付质量 ， 甚至当新需求出现时 ， 由于开发系统级别很低 ， 代码又过于陈旧 ， 后期没有任何改造的余地 ， 只能重新花钱采购 。 ”
2019年 ， 陈辉更是牵头成立了“数字化委员会” ， 预算审批、开发进度 ， 以及具体决策和过程 ， 不仅要亲自参与 ， 也必须经过数字化委员会的通过才能立项执行 。

03.数字化是工具 ， 也是生产力 2016年 ， 东易日盛自研的第一款数字化设计工具 ， DIM+数字化设计系统正式上线 。
这款历时两年多打造的产品 ， 亦是东易日盛数字化服务流程的第一环 。
家装设计离不开图纸和软件 。 传统的设计方案 ， 设计师交付给客户的是CAD平面设计图和渲染效果图 。 可在数字化时代 ， 陈辉的产品思路是 ， 要让设计方案“所见即所得” ， 实现室内100%全景呈现 。
当时 ， 一款基于BIM（建筑信息模型）技术开发的国外设计软件“3D home” ， 吸引了陈辉的注意 。
它的操作方式类似拼砌乐高 ， 设计师调用的每个模块 ， 绑定了具体的工艺工法 ， 标准可以实现统一 。

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