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跨出美国
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早期在1950年代时 ， 麦当劳标榜的是“纯美式餐点” ， 后来 ， 美国文化与其“纯美式餐点”输出到世界其他地方 。 第一个国际性的扩张行动就在距离边境不远的加拿大英属哥伦比亚 ， 第一家特许加盟店于1967年开张 。 麦当劳国际部于1969年开始运转 ， 它的第一家海外餐厅开设于荷兰 。 位于荷兰的特许加盟店 ， 由于几乎全盘移植美国式的食物配方 ， 而未考虑到当地的特性 ， 因此几乎一败涂地 。
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麦当劳在美国的成功 ， 主要是由于餐厅设于正在发展中的郊区 ， 那里正是所谓“核心家庭”——指只有父母与小孩的家庭——分布的主要地区 。 但是在荷兰 ， 郊区的人口却非常稀疏 ， 大部分人都住在都市 。 不过 ， 麦当劳很容易从错误中吸取教训 。 1971年 ， 麦当劳在亚洲开始了第一家特许加盟店 ， 地点在日本 。 在这一个合作案中 ， 麦当劳公司同意其日本的特许加盟业者藤田田（DenFujita）在菜单中加入日本口味的餐点 。 不过 ， 藤田也了解 ， 麦当劳永远无法与历史悠久、供应传统菜肴的日本寿司与家庭式餐厅一争短长 ， 所以 ， 他决定要改变日本人的饮食习惯 。 为了达成这个目的 ， 他们先以小朋友作为广告促销的标的 ， 然后小朋友要求他们的父母带他们去麦当劳 。 这种“美国化”的策略不仅在日本非常成功 ， 在亚洲其他国家 ， 如新加坡 ， 也相当有效 。 在新加坡 ， 几乎每一部广告都以全家——当然也包括小孩——到麦当劳用餐的温馨情节为主题 。 麦当劳国际部让麦当劳变成亚洲家庭在外用餐时的最佳选择 。
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美国化 ， 不仅表现在家庭饮食习惯的“麦当劳化” ， 也表现在企业管理方式上 。 麦当劳在美国的成功 ， 美国式的公司文化是一大功臣 ， 亦即雇主与员工之间几乎没有距离 ， 这种文化有助于想法与创意的沟通 。 有鉴于此 ， 亚洲国家的企业组织很自然地也采取美国式的企业文化 。 亚洲式的企业文化 ， 主管与下属之间的阶层划分明显 ， 不利于创意发挥与意见交流 。 相形之下 ， 美式的企业文化则有利于基层员工发挥创意 ， 以防止资深主管安于现状、不求进步 。
只要全世界的人还在吃汉堡包 ， 而且想到汉堡包就会想到麦当劳 ， 麦当劳的未来还是相当有可为的 。 虽然麦当劳公司是一个非常赚钱的企业 ， 不过 ， 麦当劳也投入相当多的心力 ， 将自身营造为一个对社会有贡献的公司 ， 而非一家邪恶的跨国企业 ， 这一点 ， 可从其推动“麦当劳叔叔之家”社区计划看出 。 麦当劳温暖而具有人性的这种企业特质 ， 是它成功的关键 。 此外 ， 麦当劳也成立汉堡包大学 ， 提供员工训练进修的机会 。 因此 ， 麦当劳的成功 ， 不仅是来自追求利润最大化 ， 而且来自管理阶层努力让麦当劳成为家庭甚至社区的一分子 。 麦当劳：谁爱汉堡包
说到汉堡包 ， 大部分的人都会想到汉堡包的领导品牌——麦当劳（McDonald’s） 。 麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人 ， 也不是第一家快餐厅 ， 但由于其开创性的特许经营方式 ， 加上成功的策略 ， 让它成为快餐业的万人迷 ， 在整个地球上都可以见得到它的踪迹 。 即使麦当劳自称是全世界快餐业界的龙头 ， 拥有3万家店面 ， 分布在118个国家 ， 每天为4600万人服务 ， 也不算夸张 ， 而它每年营业收入总计达400亿美元 ， 更可以验证它的成功 。

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