13. 明确各流程运作所需的知识（7.1.6）
通俗点说也可以说是技术 。科学技术是第一生产力 。
比较好的方法是根据过程策划的结果列出一张表 。

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这样未雨绸缪，方便统筹管理，毕竟书到用时方恨少，物到用时方难找 。
14. 培训
当所有的策划都转变成文件后，一定要实施 。
知识若不能转化为行动，那不但是没有价值的，简直就是耍流氓 。
奇文共欣赏，疑义相与析 。培训，是文件到实践之间不可或缺的一环 。
这样的培训一定要因人而异，因地制宜，保证培训的效果，而不要为培训而培训 。
15. 运行和运行控制 （8）
其实这一点比较简单，按文件（策划）的要求实施就可以了 。
比较难的是，一直坚持按文件的要求进行实施 。
人都是有惰性的，包括行动上的和思维上的，稍遇障碍，就迫不及待的或打退堂鼓，或做事后诸葛亮，反正是抵制或抗拒的干活 。
其实，对于缺乏规范化的企业来说，这是很好的改善跃升的极好机会 。
两个建议：细化和倒逼 。
实际情况跟预想（策划）的不一样，并不值得大惊小怪，再精密的数学模型，在实际应用中都要做很多修正 。
所以只需要将模糊有争议的细节进一步细化，或用问题解决的思路分析为什么会导致偏差，流程运作水平必然精进一层 。
这个时候最怕的是认为运行出现偏差的原因是因为规定太细致，导致操作没有自由度 。
有这种想法的人需要去思考一下自动化系统的容错能力有多大，我们都在追求自动化，但实际上自动化系统几乎没有容错能力，一错俱错 。每一个操作、细节都必须精准，否则根本无法动作 。
运行的另外一个要求就是运行必须留下记录和数据，这是评估和改善的基础 。
16. 绩效评估（9）
简单点说，就是对质量目标的达成情况进行及时的评估 。
这里主要包含3类行为：例行的质量目标评估，内部审核，管理评审 。
无论哪一类行为，评估的时间频率都不能太低，否则等你意识到业绩不尽如人意的时候，大势已去，不要说持续改进，黄花菜都凉了 。
另外，对绩效评估的结果一定要客观看待和分析，而不能演变成推诿或贬谪的是非纷争 。
数据统计和分析技术对绩效评估很有用处，但不要走近唯技术论的误区，永远记住你的目的是解决问题，而不是炫技 。
17. 改善（10）和变更（6.3）
持续改善是质量管理体系的灵魂，否则质量管理体系可能会让你盛极一时，但时过境迁，也会成为你的桎梏 。了解一下ISO9000标准自身的变迁，就不难发现这一点 。
其实要做到这一点，把握一个简单的原则：发现问题，就用科学的方法解决 。
解决问题没有最好的套路，PDCA,8D，5 WHY，麦肯锡方法，鬼谷子的智慧，适合你的就是最好的 。个人这里还是安利丰田的解决问题的套路 。
另外，改善必然牵涉到更改，所有的更改需要按照规定的流程来实施 。

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