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作者 毛晨阳
注：本文对以下人员有益，其他人员不建议阅读：自营施工模式的企业老总、高管、职业项目经理；挂靠式承包经营的项目老板和其手下骨干人员 。
内容提要

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企业以盈利为天职，做工程以赚钱为根本前提 。项目赚钱无非开源节流 。开源者无非通过价值创造为业主创造更多更大价值，节流就是做好施工过程成本管理工作 。通过细致的、系统化的成本管理，将工程的建造成本控制至合理最低，从而避免项目管理性亏本，确保项目产生管理利润 。长此以往，施工企业就会有资产积累，企业自然强盛 。
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施工企业的成本管理工作包含了许多内容，有企业层面的，也有项目层面的；有经营层面的，也有施工层面的，是一项系统性的工作 。
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项目施工过程中的成本管理是其中重要内容之一 。项目施工成本管理（为简便计，以下简称成本管理），从时间维度看，是指从签订施工承包合同、工程开工建设开始，至项目竣工交付并完成结算为止这个阶段的成本管理工作 。
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开展成本管理工作需要公司各相关职能部门和项目部各岗位相互协同，有机结合，联合作战 。公司要帮助项目部先行做好以下几件工作：
一、合理优化的组织架构 。
组织保证是进行任何工作的基本前提 。项目部应设置工程、技术、预算、物资、后勤甚至党务等科室，使管理能纵横全覆盖，上下全联动，不留空白，并保证各科室能协同高效作战 。
二、齐备的岗位功能 。
有些岗位功能是直接与成本管理有关的，如预算员、采购员、库管员、收料员等 。而有些岗位功能看似与成本管理无关，甚至增加成本消耗，如CI专员（CI并不直接创造项目价值，却直接消耗资源 。所以有些企业，特别是挂靠式承包制的老板不愿设这些岗位，认为这些投入没有产出，是浪费，因而不愿多投入 。但实践证明，在CI上合理的投入不仅不会增加项目成本，反而对降低成本起到正面作用） 。项目部岗位功能不全，难以保证项目顺利实施，也难以保证成本管理工作做到位 。挂靠式承包制下，此问题比较突出 。一方面老板为了节省人工成本，能少叫一个算一个；另一方面是这种模式下其实人才不易招聘到 。现如今的人才，大多想往体制内钻，民企想招人都难，何况挂靠老板 。项目如火如荼干起来了，关键岗位还缺那么几位，挂靠老板急的直跳脚的我真心见过不少 。岗位的缺失，特别是关键岗位的缺失引起项目的损失是巨大的，也将直接导致成本管理无法系统性全面开展 。
三、制度基本完备，并基本流程化 。
由于项目部是一次性组织，如果是整建制调过来的，制度的制备和执行因为有以前的作为借鉴和参考，在制度的执行上也已经形成部分共识和习惯，比较容易实现管理制度化和流程化 。如果项目部人员大部分是新招募的，来自不同公司，特别是来自不同体制的公司，如分别来自央企、国企、民企，或者分别来自大企业、小企业、间或挂靠制承包制老板手下，等等，大家的行事风格差别很大，以前的制度条文相去甚远，或者老板的嘴巴就是制度（不要以为只有挂靠老板没有制度，有些大型央企国企的基层分支机构照样没制度，或者说不是没制度，而是天高皇帝远，压根就没执行），这样子，制度制定和流程化执行就难得多，需要化费更多的时间和精力磨合 。这也是许多小型施工企业和挂靠老板长期形不成制度管企业，长期处于人治，因而得不到发展的重要原因 。

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