研发问题解决后，品控就是品质的最终决定性因素 。品控是一个从原料把控、生产加工、产品制成、成品检测到成品入库、以及售后质量的跟踪解决等全过程，包括完整的质量控制和管理链 。贝舒乐严格把关品控管理链，致力保证每一包、每一片纸尿裤无问题投向市场 。
在这个过程中，贝舒乐把自己置于国际品牌的高度，先后获得严苛的英国BRC、美国FDA、瑞士SGS以及欧盟CE等国际性权威认证，以国际标准来严把品质关 。
正是这种工厂实力、技术研发和严格的品控能力，共同造就了贝舒乐的品质优势 。
用品质改变认知
品质提升之后，一如金龙鱼初期面临的困境，如何让贝舒乐高品质的形象被大家认可是个非常棘手的问题 。
这个问题甚至比金龙鱼的困境还令人困惑 。当时李福官引入小包装食用油，尽管市场小，但是没有多少竞争，甚至小包装食用油这个概念都是他引入大陆的，在消费者心目中金龙鱼就是这个品类的代名词，是这个行业的教育者，也是标准制定者 。
但是这一切在李福官进入纸尿裤行业时都不存在 。“我必须考虑标准是别人定的 。”李福官说，“这个品类已经有固有的认知了，我们只能在迎合消费者认知的前提下，开展我们的运作 。”
而在中国人的概念里，一向认为高科技在发达国家，比如纸尿裤美国的帮宝适，日本的花王 。本土企业有什么高科技呢？科技源头都在国外 。
李福官也认同纸尿裤是帮宝适发明的，在纸尿裤中使用高分子技术是日本创新的，“但是，这些科技都不是他们能独家垄断的 。”李福官说，“中国制造业的技术水平正在不断提升中，改进品质的国产纸尿裤是不会差于他们的 。现在大家都认可花王，但是你去做一个对比，就会发现，贝舒乐的品质不会比他们逊色 。”
“因此，怎么样让消费者感受到贝舒乐的品质，让消费者建立起对国有品牌的信心，是我们应该去做的事情 。”李福官如是说 。
因此，贝舒乐并没有选择进入商超卖场，因为去商超卖场的消费者很清楚自己买什么东西，买什么品牌，新的品牌在这里根本没有销售的机会 。而去婴童门店的人则不同，这些人需要一些专业的人士给他们指导和帮助，贝舒乐的初衷就是通过婴童渠道的店员展示贝舒乐的品质，给这些人最有价值的服务，从而获得品牌的认可 。
事实上，贝舒乐也确实在婴童渠道里获得了成长，这还要得益于他们的“3+2模式” 。
“3”是针对门店的 。贝舒乐的理念是，只有门店店员对她推荐给消费者的产品品质有信心，才会卖力推销这种产品 。所以，贝舒乐做了三件事情：
一，让店员有信心卖 。这一前提是让店员对贝舒乐的高品质建立起自信，信心足了，店员自然就会踊跃地推销，所以，你可以看到，在全国各地现有贝舒乐销售的母婴连锁门店中，每天都在开展数千场的现场产品性能检测演示，通过标准化、科学的方式，展现纸尿裤的吸水性、干爽度，是否起坨、断层等关键指标 。
二，让店员懂得卖 。对店员进行培训，充分了解产品的特点，做好相关专业知识的储备，使之能够和消费者进行有效的沟通 。
三，让店员愿意卖 。让产品本身具有回转能力，同时给予多样化的灵活方式激励店员去卖 。
“2”是生动化的促销方案和推广团队的支持 。消费者进店后，贝舒乐会提供针对性的活动方案，并匹配需要的推广团队与门店一起去做好这些活动，确保活动的成效；同时，让门店逐渐具备做这些活动的能力 。
可以看到，在与门店的合作上，贝舒乐并不像一般的纸尿裤，单纯靠高毛利刺激渠道，而是用专业的营销活动，带动门店与消费者的互动，共同培育和服务消费群体，重视合作关系的维护及提供相关服务，通过差异化的营销服务模式，得到婴童连锁老板的认可与信任 。

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