苏兹伯格在Facebook、Twitter没有公开账号，2015年他进入管理层，帮助实施《创新报告》提出的建议 。他明白，让从不点赞、发推或玩Snapchat的人负责领导《纽约时报》进入数字未来很容易被人开玩笑 。当笔者问他如何知道自己了解这些新平台时，他说，“我在社交媒体上不活跃，我是个社交媒体学生 。”然后指着满墙的彩色图表和填满数字的曲线图，说道“我花很多时间思考重塑我们未来的各种趋势，花很多时间与人讨论这些趋势的前沿潮流，我的很大一部分工作就是了解这些 。”
《纽约时报》是一家大公司，有大约1300名记者，管理层设立了大量工作组研讨报道和叙事新方式 。有个名为2020 Group的委员会研究编辑部一年，今年1月发布一份报告，详述《纽约时报》新闻业今后三年应如何发展 。（提出的建议有：更加强调视觉、格式和声音更加多样化 。他们还宣布，《纽约时报》将引入一种浏览量指标，衡量一篇文章吸引和留住订户的价值 。）
另一个名为Story[X]的部门于去年春创建，实验机器学习、翻译之类的新兴技术 。还有成为《纽约时报》绝大多数数字创举中心的Beta Group 。Beta Group由苏兹伯格39岁的侄子Perpich建立 。Perpich大学毕业后曾在两家科技创业公司工作，协助创办了名为Scratch Academy的DJ培训学校 。他后来到哈佛大学商学院读取MBA，然后在Booz &；Company任管理顾问 。2010年他加入这家家族企业，担任付费产品执行总监，负责推出付费专区（paywall），首次要求读者为全部和定期浏览NYTimes.com付费 。该项目已成为《纽约时报》近年来最大的商业成功 。五年来150多万读者每年付费2亿多美元订阅 。
不过尽管付费专区取得成功，但《纽约时报》产品与技术执行副总裁威尔逊（Kinsey Wilson）在去年的一次会议上承认，让人们为更多新闻买单很困难 。他后来告诉笔者，“我认为，创造价值的唯一方式是看能否将各种服务捆绑在一起 。这就需要Beta Group成员参与 。按照HBO和Netflix昂贵原创节目的方式，他们负责开发社论产品新套装（应用、博客、垂直），让现有订户成为回头客，让新订户订阅 。Perpich的中心工作是让Beta Group的产品人员与设计师、开发者和编辑一起工作 。Beta Group员工没有办公室，而是每件产品分配配有很多白板的专有会议室，大家充分讨论正在试图打造的产品 。”
除了Cooking、Crosswords这两个Beta Group的原创应用，该团队正在开发房地产信息应用Real Estate 。Beta Group希望将健身和健康博客Well改造为一套个性化训练和建议服务产品，此外还有影视推荐垂直产品Watching 。通过一场收购，Beta Group大家庭又添新成员：去年10月，《纽约时报》斥资3000万美元收购电子产品评测网站Wirecutter 。（为了表示对该交易的自信，Perpich年初退出Beta Group，担任Wirecutter总经理 。）
在《纽约时报》两次获得普利策奖，然后升任助理执行主编主管数字平台的莱维（Clifford Levy）称，“和软件开发人员、设计师与产品经理长时间地共同工作，这对我来说是真正的革命 。这是硅谷的标准流程，但过去在《纽约时报》确实激进之举 。”
编辑部发生了激烈的转变 。2013年开始和Beta Group工作推出Cooking应用的食品编辑西弗敦（Sam Sifton）称，“刚入职的几个月我不知道大家在讨论什么 。我们说着不同的语言，来自不同的文化 。”不过，西弗敦欣然接受他的数字业务新任务，去年11月主持名为Turkey Talk的即时消息节目，帮助听众做他们的感恩节晚餐 。
《纽约时报》这次向个性化服务的转向与公司早期历史的一幕相呼应 。20世纪70年代，该报推出Weekend、Home、Living等对广告主有利的板块 。据时任执行总编Abe Rosenthal，这样做的目的，是为了找到获得更多收入和更多读者的办法 。

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