松井在书中说：“部门一旦出现问题，领导者就要负全责，这种逻辑乍一看十分合理，可是，更换领导者并不能从根本上解决那个问题 。如果不断更换领导者，继任者就会担心自己也会被炒鱿鱼，更加倾向于做出无功无过的判断，这样一来就无法实现根本性的改革，只能将问题不断推脱下去 。”
所以，当无印良品股价从1999年的17350日元跌至2000年的2000日元，全日本都认为“无印良品完蛋了”时，临危受命的松井忠三上任后的第一个行动既不是削减工资，也不是大幅裁员、缩小规模，而是马上做出“主要干部要稳定三年”的决策，然后集中精力创建机制——具体而言，就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”，这些机制最后成了无印良品复活的原动力 。
▲无印良品每月一更新的，充满各种现场细节的“制度宝库”
三、机制
在日本常听到这样两句话：一句是“日本公司喜欢用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的问题都是管理者的问题” 。似懂非懂 。结合松井先生的话，这两句话到底该怎么理解？
中国人常讲：师父领进门，修行在个人 。可日本人不这么看，日本人认为，徒弟如果没“修”好，是师父不负责任 。欧美管理的“二八理论”早已武装了中国人的头脑，认为20%的员工是优秀的，80%的员工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理论”的，日本人认为，至少80%的员工都是优秀的，至多只有10%是“笨人”，即使这10%的“笨人”犯错，主要原因也在管理者身上 。
这种差异源自对管理的理解不同 。我们很多管理者，碰到下属出问题，往往第一反应是人不行：“你还不够努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把问题归结于人往往钻进死胡同，因为每个人有不同的性格、禀赋，改变自己都很难，更别提改变别人了 。
而松井先生有句话：“不是改变性格，而是改变行动” 。关键问题来了，怎么改变行动？访问了无印良品、全日空等几家优秀日本企业我们学到，要让隐藏在每个人脑子里的，从现场总结提炼出来的“私人知识”，变成组织内所有人共享的“公共知识”，换句话说，就是要把师父的高招标准化，武装每一位相关员工 。
这就要提到无印良品的看家法宝：无印良品内部有两本厚重的，凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南，一本是帮助业务顺利进行的业务规范书，另一本MUJI GRAM总结了店铺服务的所有标准 。究竟有多厚？中国的MUJI GRAM，12册，1099页！
“这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西，而是生动地结合了每日工作，能够创造最终成功的、最强的‘工具’”，松井先生说，这东西可谓收录了“无印良品的一切” 。
▲无印良品指南之“开店选址评估方法”
选址乃连锁店成败的关键，选址决策靠什么，上面这张MUJI GRAM图，就凝结了无印良品多少年选址的成败得失，总结出一套决策指南：从候选地点的信息收集方法、现场调查方法，到开店后预测营业额的方法，将所有与开店相关的评估工作都予以指南化，这样就有效防止了开发者仅凭印象和直觉进行判断，让每个人都能做出客观的评估 。
这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀：机制 。
四、现场
下面的问题更关键，机制是怎么制定出来的？机制是“死的”还是“活的”？
日本企业界还有一句话：一切智慧在现场 。松井先生说，想必在多数公司里，制定机制的都是“上面的人”，从上到下做出决策，再传达到现场，无印良品最初的指南也是由本部制作的，可无论在店铺中如何推广，最终都没达到所有店铺的业务统一 。

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