无印良品中国开店凭啥15.9个月盈利 _无印良品宣布在中国没有开过

一、起死回生
不到无印良品店，不知道它有多少中国粉丝，参观东京有乐町旗舰店，连同行的大老爷们都舍不得离开，男人的“战利品”中最多的竟是各种精美的笔和本子；不到日本来，不知道松井忠三在日本有多受尊敬——是他妙手回春，让破产边缘的无印良品东山再起——当66岁的松井先生拖着拉杆箱悄悄走进房间，现任日本参议院国会议员的山田太郎先生当即结束演讲，改口“自己只是来串场的，接下来荣幸有请松井老师。”
松井一上来的自我介绍就打动人，“到今年5月份，我作为一名普通员工在无印良品贡献了42年” 。他的分享主题是《无印良品的经营改革》，听了才知道，今天无印良品海外店铺348家，已逼近日本本土的425家，海外销售额占比33% 。谈到全球开店的基本原则，有一条让中国老总们印象深刻：保证一年左右收回投资，其中有个精确的数字，目前中国大陆39个城市的134家无印良品店，平均15.9个月收回投资。

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无印良品是如何做到的？
“这样就好”的“无印观” 。无印良品价值观的精髓是这个“就”字，透出一种克制的选择，而不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈奢好的商品经营，用松井先生的话，就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。
独一无二的产品定位。无印良品和优衣库的定位有何不同？松井答：优衣库定位是服装店，无印良品是生活杂货店；优衣库希望为全世界男女老少提供衣服，无印良品则做减法，不为流行左右，只是不断创造出标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里，只有宜家和无印良品相似”，松井说：“但宜家是超大店铺，选址在郊区，而无印良品是中小店铺，开在商业中心” 。
坚持自产自销的SPA模式。从生产到销售完全是自有品牌，使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌，不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品，所以才有强大的竞争力。
直营。无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张，所有海外店铺均由日本总公司控股。
“日本的常识，世界不通用” 。通常日本人在退休后最有钱，而中国消费生力军是年轻的中产阶级，目标客群不同，所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一，但评分则由北京大学专家操刀。
二、管理
全场最耐人回味一刻来自最后一个问题，碰到不符合要求的员工该怎么面对？给激励让他提升，还是严格考核、优胜劣汰？
【无印良品中国开店凭啥15.9个月盈利】说到人的管理，谁不头疼？且看松井先生怎么答：
“人事考评体系固然要做，但公司不是依赖人来运营，而应依靠制度，重要的是公司要建立一套不依赖于人能力高低的制度，使每个人都能在公司里找到自己的位置，都能取得高绩效。无印良品就建立了这么一套制度，不论派谁当店长，都能完成标准化的业务，销售业绩差异最多不超过10% 。”
这样的回答让中国老总们有点意外，又被触动：松井先生轻描淡写的一句话，是不是正点中管理的本质？
回国后，我找来松井先生亲笔的《解密无印良品》读，有这样一段话冲击到了我：
松井刚成为无印良品事业部长时，曾向属下的课长们询问：“那家店铺的营业额为何那么差？”
得到的回答是：“那是‘人祸’，是因为店长的经营方式不好。”
听到这样的回答，松井不禁惊叹：他们根本没有理解问题的本质！

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