苏宁国美还有一个叫什么( 三 )

然而，这些增加的板块并没有给国美带来既定的收入，反而占用了更多的资源，并消耗了成本。
一位装修行业人士告诉记者，“国美的‘家·生活’战略看起来很简单也很美好，一个家庭买了一个新房子，包括家电、装修、服务都可以在这里一站式解决，但家装行业太重太沉，里面存在各种潜规则的问题，作为上市公司规范治理的国美，在这个市场上不占优势。”
的确，进入2022年，国美旗下打扮家、真快乐等多个平台相继出现裁员、降薪情况。
再来看苏宁，从2012年开始，苏宁就开始了多元化投资之路，购买了一家美国的母婴行业企业；2014年，先是以22亿元的金额投资到PPTV，接着是花费近百亿元买断各大体育赛事的独家版权，譬如西甲、英超、德甲等。
2015年，是智能手机行业百花齐放的一年，苏宁也开启了智能手机之路，用20亿元入股努比亚。但PPTV和努比亚都以亏损告终。
2016年底到2017年初，苏宁以42.5亿元收购了天天快递，但在2019年和2020年两年，天天快递的亏损达到30亿元，最终走向了停运的命运，苏宁为此计提了21亿元的损失。
2019年苏宁易购斥资48亿元收购家乐福中国80%股权，但近两年来家乐福屡遭闭店风波，2020年，家乐福中国亏损7.95亿元。
12月，张近东以个人名义将苏宁置业的6.5亿元股权质押给淘宝。
2021年2月25日，苏宁易购申请临时停牌，准备变更控制权。事实上，自2014年以来，苏宁易购连续多年非净利润为负。从2019年至2021年，苏宁易购的亏损额分别为57.11亿元、68.07亿元、446.68亿元。
债务危机已经一触即发，彼时，苏宁易购总负债1397.1亿元，负债率81.8% 。2021年6月，张近东成了被执行人，执行标的超过30亿元。随即，苏宁易购易主，张近东失去控制权。
可以说，在环境变化和企业主业亟须进行战略转型、重建核心竞争力的关键时刻，无论是国美还是苏宁，它们都选择了做加法的模式，冀望做大规模，发现新业务天地。毕竟，昔日龙头企业，面对新时代霸主们动辄数千亿的营收和上万亿的市值，又怎能没有一颗豪放进取的“狼子野心”？
“然而，它们忘掉了企业经营的目的不是规模和利润，而是为顾客创造价值。经营逻辑错了，企业就会制定错误的决策，而将企业陷入灾难之中。” 著名管理会计实战专家、志赢盛世董事长邹志英告诉记者。
原国美电器（决策委员会）发展战略研究室主任、智多多创始人胡刚也告诉记者，“大凡面临战略转型的企业，面对新的竞争，大多采用的是‘减法’策略，比如郭士纳拯救IBM，大刀阔斧地砍掉了很多庞杂而边缘的业务；星巴克的霍华德为了重振星巴克，先关掉了400家店铺。”
3.竞争力
底层逻辑上的变革
无论是国美，还是苏宁，甚至包括当前一众昔日的顶流巨头，都需一场底层逻辑上的变革，以重建企业在新环境下的核心竞争力。
张伟明告诉记者，“未来国美苏宁的转型之路，可能首先需要运用资本手段进行重组，大刀阔斧卖掉非盈利资产和非战略资产，减轻债务负担，同时保留优质战略性资产，聚焦核心优势，加大路径创新力度，重新增加资本市场的认知和价值。”
公开信息显示，“降本增效”或将成为国美零售未来经营的重心。
国美零售8月19日对外宣布，计划通过重组业务板块，优化资产结构，实现上市公司盈利能力的提升。根据复牌公告，拟将国美商都、湘江玖号两处物业产权注入上市公司，同时以大幅优惠价格收购安迅物流部分股权，达成上市公司获得安迅物流控股权益的目的。

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