历经40年 ， 昔日广东惠州一个生产磁带的小厂已经成长为一家具有全球竞争力的科技集团 ， 业务覆盖160多个国家和地区 ， 横跨智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料三大核心产业 。
最新财报显示 ， 2021年上半年 ， TCL（集团）实现营业收入1152.4亿元 ， 同比增长89%；净利润107.2亿元 ， 同比增长460% 。
“全年整体应该过了世界五百强的门槛了 。 ”TCL创始人、董事长李东生表示 。

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李东生与TCL的成长息息相关 ， 他被公认为TCL的灵魂人物 ， 掌舵者 。 也正是在TCL这个舞台 ， 李东生完成了从一名普通职员到一位企业家的蜕变 。
在TCL数位高管眼中 ， 这位老板 “拔得高 ， 沉得深” ， 既有对行业和公司前景的前瞻性 ， 也有推倒重来的决断力—— 更有魄力 ， 带领企业走过 40年的历程 ， 历经5次变革 。
李东生1957年出生于惠州东江边 ， 因此得名“东生” 。 1978年 ， 高考恢复 ， 上百万青年如过江之鲫般涌入刚刚打开大门的大学 ， 李东生进入了华南理工大学的无线电专业 ， 同时的还有陈伟荣和黄宏生 ， 三人日后分别创办了TCL、康佳和创维 ， 被誉为“华工三剑客” 。
1982年 ， 大学毕业的李东生放弃了体制内分配的工作而选择加入TTK家庭电器有限公司 ， 这便是TCL的前身 。 从此 ， 李东生和TCL缘定终生 ， 掀开了中国企业发展史上波澜壮阔的一幕 。
探索产权改革 ， 建立现代企业制度
1992年TCL初具规模 ， 很多外企也相继进入到中国 ， 市场环境大变 ， 很多个体户、小企业逐渐被淘汰 。
1996年 ， 39岁的李东生接过帅印 ， 出任TCL集团董事长 ， 彼时的李东生已经意识到 ， 随着国家市场经济体制改革的不断推进 ， 公司要想更进一步发展 ， 必须建立起现代企业制度 。 于是 ， TCL开始学着做预算、做品牌 。
1998年 ， 在李东生的带领下 ， TCL做了第一轮的变革创新 ， 主要是学习通用电气杰克·韦尔奇(Jack Welch)的管理方法 。
“勇于变革才能以新换旧” ， 被誉为“全球第一CEO”、执掌通用电气20年的杰克·韦尔奇的这句话被李东生不断引用 ， 似乎也是多年来他身体力行一个变革者人生的最佳注脚 。
李东生后来回忆 ， 这一轮变革创新支撑了公司的快速发展 ， “如果以增长率来讲 ， 90年代是TCL历史上发展最快的” 。 这一阶段一直延续到2001年 ， 以TCL成为“电视大王”“手机翘楚”作为标志 。
过去40年 ， 曾是地方国企的TCL通过几次股权改制和制度变革 ， 激发了企业内在的发展动力 ， 成为其走向成功的关键要素 。
1996年以前 ， TCL还是个地方国有企业 。 搞活体制机制 ， 是国企改革的难题之一 。
1997年 ， TCL开始尝试体制改革 ， 李东生做了一个为期5年“授权经营 ， 增量奖股”的企业改制方案 ， 得到了惠州市委、市政府的批准 。 以李东生为代表的经营团队在完成考核指标后得到的利益不能立刻兑现 ， 要转成公司股份 。
1997年至2001年五年的授权经营 ， TCL的销售收入增长了3倍 ， 利润增长了2倍 ， 品牌价值增长了4倍 ， 实现了由地方小企业向中国消费电子领先企业的历史跨越 。
2002年 ， 党的十六大明确提出国有资本要逐步从竞争性领域退出 。 台下 ， 作为党的十六大代表的李东生听到这番话后 ， 暗暗萌生出下一步企业体制改革——集团整体上市 。
2004年1月 ， TCL集团实现集团整体上市 。
通过实施管理层持股等体制改革 ， 产权改革的红利不断释放 ， 同时也为李东生团队大刀阔斧地参与市场竞争扫清障碍 。 而这种制度上的优势 ， 在日后企业遇到经营困难时 ， 作用格外明显 。