被裹挟的超级物种
2017年被称为“新零售元年” ， 而超级物种又是这一年的明星项目之一 ， 受到各路资本和媒体的关注 。 这无形之间让超级物种背上了不小的压力 。
张轩松曾在2017年的一次公开演讲中解读超级物种的六大优势 ， 包括平台、品牌、合伙人体制、强供应链、人才和资金 。 他表示 ， 超级物种有永辉整个资源平台的支撑 ， 在寻求物业的时候有比较好的品牌优势 ， 合伙人体制下的超级物种是一个年轻人组织创业的平台 ， 供应链和资本也为其提供了助力 。
永辉的新零售创新得到了资本的青睐 。 2017年1月 ， 今日资本4.6亿元增资永辉云创 。 2017年12月 ， 腾讯通过协议转让方式受让永辉超市股份有限公司5％的股份 ， 并对永辉云创进行增资 ， 拟取得永辉云创在该次增资完成后15％的股权 。 业界认为 ， 腾讯此番投资超级物种 ， 是为了对标阿里巴巴的盒马鲜生 。
在资本的推动下 ， 永辉云创旗下包括超级物种在内的各个业态都进入快速烧钱扩张阶段 。 财报数据显示 ， 云创2017年亏损2.67亿元 ， 2018年仅前三季度就亏损6.17亿元 。 在2017年的年报中 ， 永辉定下了2018年新增100家超级物种的目标 ， 张轩松甚至一度表态要将超级物种开到曼哈顿和硅谷 。 然而 ， 在没有练好“内功”之前的快速扩张非常伤害根本 。 事实上 ， 超级物种门店在巅峰时期也仅有80余家 。
超级物种也曾掉进由盒马带起来的“大海鲜”风潮里 ， 引进帝王蟹、波士顿龙虾这类原本很少出现在超市中的高档海鲜 。 然而 ， 盒马做海鲜的目的是为了引流而不是盈利 。 2019年6月 ， 盒马总裁侯毅接受《财经》采访人员采访时表示：“海鲜缸这个行业是我带起来的 ， 但绝大部分失败了 。 ”当几乎所有生鲜超市都将大海鲜作为标配时 ， 盒马只是将其视为热食中的一类 ， 是线上餐饮消费中的一环 ， 并且盒马已经开始紧缩海鲜比例和品类配置 。
海鲜曾是超级物种引流的“利器” ， 但消费者的热情来得快 ， 去得也快 ， 当大海鲜失灵后 ， 超级物种失去了引流点 ， 因此引入了一批联营工坊 。 以超级物种北京鲁谷店为例 ， 门店曾经的八大工坊被缩减至三大工坊 ， 所有档口均改为联营招商进来的商户 ， 以餐饮、速食为主 ， 自营工坊仅剩波龙工坊、鲑鱼工坊、和牛工坊 。 然而 ， 联营的逻辑是需要自带客流来给联营店引流 ， 依赖联营商来引流效果并不明显 。
超级物种还曾在位于福州的万象店使用类似盒马的悬挂链系统 ， 目的是让店员能够在特定区域完成拣货后 ， 将商品装入袋子中 ， 靠悬挂链送往后场 ， 组合打包后等待配送 ， 从而提高线上订单的拣货效率 。 然而 ， 上述知情人士告诉《财经》采访人员 ， 这套系统最终没能运转起来 。 因为盒马在选址时就考虑到了层高和屋顶的状态是否适合传送带 ， 万象店则是在现有的门店里塞进去一个悬挂链系统 ， 最后发现由于转角处有突出的横梁 ， 传送带无法顺利运转 。
虽然是盒马的跟随者之一 ， 超级物种的基因却与盒马完全不同 ， 无论是店型还是面向的消费群体都有巨大的差异 。 上述接近超级物种的人士认为 ， 从零售的角度来看 ， 盒马有很多“不科学”的地方 ， 例如为了保证线上的体验 ， 需要准备巨大的后场 ， 浪费了大量空间 。 给人的感觉就是 ， 盒马在很多时候都“不计成本” 。 但这在永辉是难以想象的 ， 永辉没有互联网企业这种不计成本先占领市场再小步迭代的基因 ， 也缺乏从根本上改变的勇气 。