其实早在正式投身新零售之前 ， 以张轩宁为代表的永辉高层管理人员一直有创新零售业态的想法 。 2015年 ， 永辉形成了第一业务集群、第二业务集群及新业务模块的“三驾马车”业务格局 。 其中 ， 第一集群业务覆盖重庆、四川、贵州、河南、河北等八个中西部省市；第二集群业务覆盖广东、福建、浙江、上海、江苏、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江十个东部省市；第三集群重组原有总部各部门及事业部 。
划分一二集群的目的 ， 一是搞内部赛马 ， 二是方便业态创新 。 上述接近超级物种的人士告诉《财经》采访人员 ， 第一集群所管理的区域是永辉传统的优势地区 ， 是保障上市公司业绩的定海神针 ， 而第二集群最初所管理的上海、江苏等地 ， 零售商竞争激烈 ， 永辉在当地并不占优势 。 第二集群主要负责创新业务 ， 如果效果好 ， 才会推广到第一集群 。 “意思是创新不要伤及根本 。 ”他说 。
2016年 ， 永辉又将业务划分为云超、云创、云商、云金四个板块 。 云超是以永辉超市和mini店为主的零售 ， 是永辉集团的核心业务 。 云创涵盖着永辉除了商超业务之外的所有新业务探索 。 云商和云金则是供应链和金融业务 。
永辉的一系列创新 ， 从最开始创办的生鲜类网站“半边天” ， 到社区店永辉生活 ， 到超级物种和前置仓模式的永辉到家 ， 各种模式都尝试过 ， 但线上还是没有做起来 ， 因为不管是什么模式 ， 都要先投入成本 ， 都要跟线下抢资源 。 而永辉的合伙人制度下 ， 合伙人的分红与利润紧密挂钩 ， 本质上是趋利的 。 在市场有限的情况下 ， 如果推线上不能给门店带来增量 ， 反而会拖累线下店 ， 没有人愿意去做这个亏本的生意 。 “有时候给人的感觉就是脑袋（领导层）想让你往东走 ， 身体（基层）却不受控制地往西走 。 ”上述知情人士说 。
据他回忆 ， 云超和云创用的是同一套OA（自动化办公）系统 ， 超级物种扩张时期 ， 团队曾在OA上鼓励大家从超市调岗到超级物种 ， 但之后就被叫停 。 因为“云超也很困难 ， 不能输送利益” 。 云超作为上市公司的支柱 ， 很大程度上承担了上市公司对股东的责任 。 包括很多超级物种门店是店中店 ， 开在永辉超市内部 ， 超级物种照样要给超市付租金 。
2018年底 ， 由于云创连年亏损 ， 永辉超市将云创剥离出上市公司体系 。 对此 ， 张轩宁曾经公开表示 ， 永辉云创的独立 ， 是为了更好地做业态和模式创新 。 从上市公司剥离之后 ， 内部人士一直喜欢说云创和上市公司是“打断骨头连着筋” ， 名义上不并表 ， 实际上还是有很多联营的动作 。 云创的独立并没有让超级物种过得更好 。 2020年8月 ， 云创又重回上市公司体系内 。
对于云创未来的规划 ， 在2021年4月30日举办的业绩说明会上 ， 永辉超市CFO兼财务总监吴莉敏表示 ， 调整了“超级物种”和“永辉生活”的小店这两个业态之后 ， 云创更加聚焦在“永辉生活”APP打造 ， 用户运营、数智中台的建设 。 以“永辉生活”APP作为自营平台的线上入口 ， 永辉门店和仓作为履约实体 ， 逐步形成以交易中台、数智中台和商品中台等平台的能力 。 预计2021年云创经营性亏损会大幅减少50％以上 。