三、国际化战略 。 海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路 。 “走出去”阶段 ， 海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段 ， 海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段 ， 海尔以高端产品成为当地主流品牌 。 此次计划在德国发行”D股” ， 更是体现了海尔国际战略 ， 以此更加巩固品牌地位 ， 让品牌在全世界响亮 。
四、全球化品牌战略 。 海尔从2005年开始 ， 海尔进入全球化品牌战略阶段 ， 全球化和国际化的不同在于其核心是本土化 ， 这和国内企业OEM不同 ， 也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同 ， 海尔是创立自主品牌 ， 在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心 ， 员工都是当地人 ， 更了解当地用户的个性化需求 。 现在海尔已经在全球建立十大研发中心 ， 21个工业园 ， 66个营销中心 ， 全球员工总数达到7.3万人 。 其实 ， 海外创牌之路很难 ， 一般在国外培育一个品牌的赔付期是8到9年 ， 所以 ， 作为一个创自主品牌的企业 ， 需要付出 ， 需要有耐力 。 从目前中国品牌海外市场的占比来看 ， 中国家电海外销售额中品牌家电仅占4% ， 而海尔在其中占了82% ， 也就是说 ， 每十台中国品牌的家电 ， 有8台是海尔品牌 。 在这个阶段的标志事件是：2012年 ， 海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务 ， 成功实现了跨文化融合；之后 ， 海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）；2016年1月15日 ， 海尔全球化进程又开启了历史性的一页——海尔与GE签署战略合作备忘录 ， 整合通用电气家电业务 ， 不仅树立了中美大企业合作的新典范 ， 而且形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式 ， 《华尔街日报》形容海尔创造了“中国惊喜” 。 海尔在国际市场真正“走上去” ， 成为全球大型家用电器的第一品牌 。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌 。 旗下拥有240多家法人单位 ， 在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司 ， 全球员工总数超过五万人 ， 重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业 ， 已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团 。 自2002年以来 ， 海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首 ， 2008年海尔品牌价值高达803亿人民币 。
曾经一个亏空147万元的集体小厂如何迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电、产品包括86大门类13000多个规格品种 ， 冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等 ， 产品市场占有率均居全国首位的中国企业的？在短短的二十多年时间中 ， 海尔是如何做到如此飞跃的呢？从探析海尔的成长历程以及海尔战略制定实施过程我们或许可以找到答案 。
一、海尔集团发展中的四个战略阶段
海尔集团在发展中先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略 ， 2005年底 ， 海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段 ， 海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升 。
1、名牌战略阶段（1984-1991年） 。
这一阶段海尔的名牌战略的提出是当时企业内部和市场外部的客观条件造成的 。 海尔1984年起步时是一个濒临倒闭的集体小厂 ， 海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位 ， 其代表事件就是“砸冰箱” ， 通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识 ， 树立名牌观念 。 海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术 ， 生产世界一流的冰箱 ， 创出冰箱行业的中国名牌 。