今年我们增加的人数差不多翻了一倍， 销售人员就增加了1000人 。 原因就是我们发现企业数字化转型是一个巨大的机会 。 很多企业原来是你找它， 现在是它来找你 。 为什么不抓住这个机会呢？
但是我又不能过度扩张， 我为什么增加1000人， 不是2000人或3000人？因为过度扩张， 会急剧降低人效， 投资人可能就吓跑了 。 另外你的组织能不能消化这么多人， 又要看你的组织有没有能力做支撑 。
我们今年在上半年快速扩张， 下半年做深耕、细化， 解决培训、解决人效， 到了11月份再把人效和利润水平拉到去年最佳的状态， 然后再去考虑扩张， 再把人效拉上去……几轮的滚动， 你在取得竞争优势地位以后， 可以再稍微缓一点， 这时候你的利润、人效可能会更进一步提升 。

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祖腾：震坤行如何管理销售类人才？你通过哪些组合拳（包括考核体系、激励机制）， 来驱动整个销售和营销的提升？
陈龙：我觉得不同类型的产品、不同类型的客户， 需要不同类型的销售 。 面对大客户一定是精英销售， 因为你面对的是客户的高层， 销售人员不够优秀的话你搞不定 。 如果你是覆盖型的， 面对大量小B， 可能需要另外一种销售 。
但总体来讲， 我觉得销售也是创意型人才， 类似研发 。 我们做过评估， 优秀的销售和一般的销售的绩效差距是非常大的 。
我们公司早期服务的都是行业领先的大客户， 所以我们需要行业领先的销售 。 我们只招在好的工业企业里做过的3-5年的、好的大学毕业的人才 。 因为他在一个好的企业连续工作3-5年一定不会太差， 他在好的大学里面毕业通常也不会是懒人 。 销售需要自我管理能力比较强， 天天在外面跑， 自我管理能力做不到肯定会是一个巨大的问题 。
激励机制的变化， 就是企业创始团队或管理团队认知的变化 。 越是高层次的人才， 固定薪酬会更高一些 。 并不是所有企业的销售都适用于提成模式， 我觉得提成模式可能会越来越少 。 技术型销售公司或者涉及复杂企业服务的公司， 走向评价型可能会更好 。
我们这两年推的是固定薪酬领先策略， 这样我在招聘市场上才能选到更多优秀的人才 。 另外评价的方式， 财务指标是其中一部分， 我还要看你真实的贡献是多少 。 这个道理搞清楚以后， 偶发的东西就会摊平掉 。
另外， 对小公司来讲要避免产生什么呢？就是占山为王的销售 。 如果公司机制没那么好， 就会导致过多的重要客户资源掌握在个别的销售手里， 这对公司非常不利 。 我们希望面对客户是团队式的服务， 不是某个人的服务 。 这就需要靠机制和团队的力量把客户留在企业， 而不是掌握个人手里 。

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祖腾：好的组织是可以批量生产生产力的， 震坤行如何培养人才？例如你今年招1000个新销售， 我们如何让一个小白或者让产值比较低的销售快速成为Top Sales？
陈龙：实际上这是我们一直在琢磨、在研究的事， 我在公司里天天琢磨是我的战略方向对不对、客户价值对不对， 另外就是研究人的事儿、研究组织能力的事儿 。
我们在创业的早期， 到底靠什么把大家凝聚起来呢？我们作为创始人， 需要是一个非常强的销售， 首先是对内的销售， 营销我们的梦想、价值观和理念 。 当我们系统化能力没有建设起来的话， 唯一能搞定就是企业文化 。 你要问自己， 什么东西是你最最追求的， 什么是我们公司的核心牵引？To B企业特别讲究客户体验， 我们就通过这件事把大家凝聚在一起 。

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