震坤行创始人陈龙：ToB企业如何避免人效陷阱？｜组织能力优秀案例 _信息快讯

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数字化转型大背景下，中国迎来 To B 创业黄金时代。和产品为王的To C思维不同， To B是木桶思维，产品、销售、组织一个都不能少，而到最后拼的都是组织能力。
8月5日， “2021第六届中国组织能力调研报告解读大会”在上海召开，震坤行工业超市（以下简称“震坤行”）蝉联“2021中国组织能力调研最佳实践奖” 。震坤行是一家提供工业品数字化采购的B2B服务平台，员工人数5000+人。

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全国组织能力调研由杨国安教授联合腾讯咨询、肯耐珂萨、YCA杨三角企业家联盟共同发起，旨在帮助中国企业诊断和提升组织能力
在一次腾讯咨询组织的To B CEO学习分享会议上，云学堂CEO祖腾针对To B企业常见的痛点，和震坤行创始人兼CEO陈龙展开了一次深度对话。这些痛点包括：
To B企业如何避免人效陷阱？To B企业如何搭建销售体系？To B企业如何高效协同？业务出身的To B创始人如何让公司转型为技术驱动？在企业发展的不同阶段，如何建设组织能力？

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震坤行创始人兼CEO陈龙
以下为实录节选， Enjoy：

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祖腾：很多创始人觉得To B很难，心里想的事儿做着做着就会很头疼、很郁闷，你是怎么应对的？
陈龙：我其实不太理解大家为什么会抱怨To B难做，这个世界上很多活得很好的企业都是To B公司。如果你感觉很难做，多半是因为战略选择有问题，可能不完全是组织能力问题。
如果我们对组织能力如果要求过高的话，上级会对下级有过多的不满。其实这和创始人的战略选择有关系，是客户价值不明显导致你需要更强的组织能力。往往这种企业很难创业成功。我们选择一个赛道，要有明确的客户价值。客户价值越高，你的销售就会变得更容易。

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祖腾：做To B所有企业都绕不开的一个问题就是人效的问题。 To B是存在人效“死亡陷阱”的，就是营收增长源自于人数的增长不是人效的增长，震坤行如何应对这个挑战？
陈龙：我也不同意有所谓“死亡陷阱”的说法。销售团队实际上就是你企业的军队，负责打仗，在打关键战役时，人数有时候也非常关键。我觉得核心就是在企业的不同阶段，你的销售到底起了什么作用，如何对人才做布局？
我的理解是，对一个创业公司来讲，没有完美的产品照样可以有强有力的销售团队，在活下去的过程中完善我们的产品。小米加步枪也可以取得局部胜利。
对To B企业来说，早期不能过多谈人效，它会有一个阶段，到了中期你再谈论人效。
拿我们公司来讲，我早期定的策略是销售大。因为我知道我的产品和系统化能力没那么强，我们先通过销售服务客户，因为产品和供应能力要在和客户持续互动的过程中才能建设起来。
早期我们创业团队要靠投入。当然这跟你的能力和资金池都有关系，如果你不能按照你的现金流或者储备的资金来扩张你的团队，有可能走到半路你就死掉了。
我觉得不管是做SaaS还是做其他产品的销售，你都需要算一个帐。假设你增加一个销售，年产出能超过1000万，原则上你可以无限增加人，因为他远远能养活自己。但是你要知道，增加一个人短期是不可能马上养活他的，需要几个月、半年才开始回报，在人效这块就需要有一个适度的控制，要去算这个账。

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