现在有的公司（指互联网公司和一部分新IT企业）目前就处于这样一个阶段 ， 对于这些问题没有清晰和统一的答案 ， 大家凭感觉来安排工作 ， 抓不住重点 ， 对公司的前景不明朗 ， 有一部分员工甚至对公司的未来失去了信心 。 如果不能正视和解决这些问题就必然导致两个结果 ， 一种是搞不清这些问题 ， 我就不走了 ， 止步不前 ， 保护和坚守现有的成绩 ， 另一种是不管前面是地雷还是陷阱 ， 抱着一种自欺欺人的假象贸然挺进 ， 不成功即成仁 。 显然这两种选择都不是投资者和经营者希望看到的 。 为什么要选择这样做 ， 就是因为不能解决上述几个问题 。 也许有人要说 ， 就算你解决了上述几个问题 ， 有了明确和清晰的答案 ， 谁又知道你的答案是对还是错呢？对于这个问题 ， 我觉得还是要用辨证的眼光来看 ， 首先 ， 我们没有逃避问题 ， 而是正视它并尽力去解决它 ， 其次 ， 如果我们的答案得到股东 ， 董事 ， 专家顾问 ， 公司管理层以及绝大部分员工的认可的话 ， 那么我们就应该坚信我们的答案是正确的 ， 虽然不排除我们的答案在行动的过程中要不断的修正和改进 ， 但是 ， 我们毕竟有了目标和方向 ， 也有了行动的指南 。
我觉得互联网公司和传统IT公司 ， 甚至其他任何行业的公司一样 ， 到最后都是要靠利润和效益来说话 ， 我们把规模做大的目的也是为了获取更多的利益 。 所以 ， 即使我们现在不能赚钱 ， 我们也应该清楚的知道我们将来靠什么赚钱 ， 能赚到多少钱 ， 什么时候开始赚钱 。
说了这么多道理和理论 ， 其实就是为了要表达 ， 公司就算不准备风险投资 ， 也应该要搞清楚以上问题的答案 ， 做出一个好的商业计划 ， 并且让我们的计划得到股东 ， 董事 ， 专家顾问 ， 公司管理层以及绝大部分员工的认可 。
商业计划书应该是公司的一个重要文件 ， 股东们和投资者会根据计划书来决定投资 ， 董事会会根据计划书来判定经营者的业绩 。 所以一份好的商业计划书一般都要求有公司管理层 ， 投资顾问 ， 法律顾问 ， 专家顾问（市场和技术）共同参加拟就 。
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