大型企业如何避免员工“上伪班”？ _经验常识

1、最简单粗暴的方法:指定考核工作的指标,
完不成就扣钱,多次完不成就辞退
2、分析一下员工的问题还是自己管理的问
题,找到问题关键,解决不是问题。
【大型企业如何避免员工“上伪班”？】3、员工正常情况下会不会这样做,他的动机
是什么,这样做是经常行为还是偶尔?
4、如果确实员工不上进,那也可以把情况与
人事反映,约见谈一下。在此之前,最好先明
确跟对方先谈一下,了解一下情况。
5、员工不热爱这个工作的,强留也没有意义。

文章插图
前一阵子，996工作制的讨论火遍全国，大佬们都认为：好的人生，都是奋斗出来的，他们自己996，也希望员工996，而且很多人都已从中获益，所以，大佬们都坚定地支持996工作制。相比之下，普通员工面对996的时候，心里是五味杂陈的，一方面，他们需要顺应领袖的要求，保留持续向上流动的机会，大家都有一种想法：挺过这段时间，就走向“人生巅峰”了；另一方面，走向巅峰的路是如此艰难，年轻人牺牲了大量的幸福感和qualitytime，有些人走到半途中，就掉队了，再也找不到方向，有些人虽然经过努力，爬到了一个比较高的位置，但回头看看却早已遍体鳞伤，而瞄一眼同位置的人，可能只是“含着金汤匙”出生，就轻而易举地获得了同样的位置，用那句流行的话来说：我们不会输在起跑线上，或许，我们的终点，只是人家的起跑线而已。
在如此的社会背景下，普通员工会走向两个极端，第一个是持续地给自己打鸡血，每一滴进步都会用心体会，奋斗到底；另一种就是：最大限度地上班摸鱼，降低职场目标，人生追求大概就是老婆、孩子、热炕头，再认真地养上一条狗，他们的人生格言：努力不一定成功，但不努力一定很轻松，正如刘慈欣在国企内上的就是“伪班”，轻轻松松地利用摸鱼时间，写出了“三体”，这大概也算得上，摸鱼中的极品吧！
浑水摸鱼，大型企业里为什么有人能上伪班？
一般来讲，伪班更容易出现在大型企业内，这是因为大型企业内分工往往更细致化，比如有销售部、采购部、物料部、生产部，还有档案管理部以及电路维修部等等，如此错综复杂的部门设置大都来自于“公司的某特殊时期”，拿电路维修部举例，很多大型企业势必会经历一些“计划外的停电事件”，这些事件给企业带来了非常大的损失，于是，CEO决定成立专业的部门来管理变压器以及定期检修电路等等，部门成立之初，大家的确都很忙，员工们每天都会认真检查线路状况，及时发现线路问题，提前预警维修，但总得来说，停电只是一些“偶然”事件，员工长期地检查线路，又长期未发现任何问题，久而久之，思想上就会开始麻痹，一些本该要做的例行检查也敷衍了事而已，可电路管理部门已然成立，不好轻易裁撤，更何况，这些工作并非核心业务，绝难让高层管理者重视之，最终形成一个“人浮于事”的状态，员工每天来上班，不再是检修线路，而是盯着手机，熬点下班。
此外，大型企业内分工细化、部分工作有模糊地带，也是造成“伪班”的重要原因，比如采购部、物料部和生产部的关系，就是大型企业内“过度分工”的典型案例，处于中间位置的物料部，负责管理物料，他们一面向生产部提供物料，以确保其生产，一面又要通知采购部，Highlight库存不足之物料，催促其尽快采购。如此状况，在小公司内，一般都是由生产部兼职物料管理和采购，这样可以省去两个部门的人力，更重要的是，还能避免内耗和纠纷，三个部门之间最常见的问题就是：管理中的账、物不相符，生产部为了确保接收到足额的物料，不得不自己再成立一个小型的“物料部”，在功能上，同官方意义上的物料部完全重合，换句话说，就是一件工作、两个组织做，目的是撇清莫须有的责任，这简直是毫无价值的无用功。事实上，“无用功”也是一种非常典型的“伪班”，还有，企业管理者担心员工上班摸鱼，竟然会成立“内部巡视组”，巡视组检查出来问题，又会遭到当事人的极力反驳，最终形成大规模的内耗，出现大家一起“上伪班”的状况。

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