根据iResearch艾瑞咨询统计数据显示，2017Q1中国第三方移动支付交易规模达到22.7万亿元，环比增速22.9% 。支付宝的市场份额达到了54.0%，财付通市场份额达到了40.0%，其他众多支付企业的市场份额之和为6.0% 。
今年3月，蚂蚁金服在支付领域又开启了一项工程——用五年时间推动中国无现金社会，而无现金战略是否能够帮助支付宝固守城池、开疆拓土，值得关注 。
4月18日，无现金联盟在杭州成立 。《财经》采访人员在联盟成立现场以及蚂蚁金服总部先后两次专访井贤栋 。当天下午到晚上，井辗转在各公司会议，蚂蚁金服人士表示，这种忙碌是井的常态 。
夜晚，当忙碌过后井贤栋再度接受专访时，已略显疲惫，但仍坦然直面上述诸多疑问 。听到感兴趣的问题，他会很有激情地对答如流，在被问及蚂蚁定位、是否放弃社交等问题上，时而略显沉思，却丝毫不影响语速 。
这是井贤栋接任CEO以来、针对蚂蚁金服整体战略首次接受媒体专访 。采访中，井贤栋不止一次强调，蚂蚁金服的定位是一家技术公司，用利他的思想助力合作伙伴，推动新金融，新金融的新体现在新的技术、更加面向普惠大众，而techfin是上述理念的延续 。
“不可否认，在之前的tech里面，我们有想接入一些金融产品制造 。但是蚂蚁金服的强项是技术，与金融企业合作才能形成互补，所以，我们往后退半步回到tech的位置上，fin的东西少一点 。”井贤栋说 。
金融牌照是Techfin试验田
《财经》：今年听到很多和蚂蚁金服相关的评价词语，诸如“反思”、“摇摆不定”……你如何看待这些评价？
井贤栋：观察过去一两年的金融科技行业，参与者利用自身优势快速连接、服务用户 。蚂蚁金服作为市场参与者，我们考虑业务策略也会考虑竞争环境，这个过程中可能会出现应对、调整 。但是蚂蚁服务用户和小微的定位和初心从未变化 。今年，支付宝确立班委制后，最重要的一件事就是明确我们的核心优势，在于对消费者和小微企业在金融服务和金融生活需求的洞察力，在于通过我们的核心技术助力伙伴服务好他们的能力 。
《财经》：蚂蚁金服宣布未来只做tech，帮助金融机构做好fin，以及某种程度上放弃社交回归支付，这样的调整基于什么考量，为什么在该时点提出？
井贤栋：我们放弃社交，不是放弃社交能力，社交对我们来说是绿叶，支持红花(主业)但不能代替红花,不能成为主业 。
红花是围绕用户为核心的商业与金融的服务能力，包括保险平台、理财平台、信用体系等等，我们希望创造真正开放的平台，帮助金融机构服务普通大众和小微企业 。
在服务中，社交的功能、能力是必需的，缺少社交就会缺乏沟通，但不会将社交变成主业，不能本末倒置 。
事实上，在过去，我们在产品表现形式或者产品的交互层面，可能有一些让用户误解的地方，需要进一步厘清和优化 。但是，主轴的心未变，通过一系列的事情让我们看得更加清楚 。
蚂蚁金服问世第一天，我们就将自己定位tech company(技术公司) 。如果将蚂蚁金服比喻一个人，在3岁的时候很难明白20岁之后的事情，庆幸的是，我们有一个愿景，往前走的每一步都在校准，更清楚地理解愿景和我们实现愿景的路径 。techfin最核心还是利他，是阿里巴巴和蚂蚁金服一直秉承的利他理念 。
《财经》：如何实现利他？
井贤栋：通过金融云计算能力、专业的连接能力、安全风控能力以及信用能力等技术的tech，帮助金融机构产品实现升级，使其能够触达还未被服务好的人群 。通过加深理解，我们在定位上也能更好把握与合作伙伴的互动关系，所以，蚂蚁金服往后退半步，回到tech的位置上，自己的fin的东西更少一点 。蚂蚁金服的强项是技术，金融企业的强项是金融产品设计、研发，双方合作能够形成互补 。

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