幸运的是 ， YOHO!瞄准的是一个可以守得住的地盘 ， 拿到钱解决史上唯一一次资金流困难后 ， 梁超后面再也没遇到大危机 。
其中的核心原因 ， 是梁超做对了两件事 。
一是死守平台调性 。2012年之后 ， 淘宝和天猫的势能越来越强 ， 大批垂直B2C死去 。如果说京东活下来的武器是物流 ， 那么有货能抵抗大平台的就是自己的平台调性：不管外界咋变 ， 他只选择潮、酷和个性的服装 。
二是选择的是服装这一非标品类 。就算天猫上的服装品牌越来越多 ， 细分领域用户依然有个性化需求难得到满足 ， 也需要内容为其做决策参考 。同时 ， 相对于大类目中的大品牌 ， 潮牌更容易依附于平台 。当年选择做手表、运动鞋、女鞋、箱包的垂直B2C ， 选择的品类不符合上述特征 ， 最后没有人走出来 。
梁超透露 ， 现在有货98%以上的销量来自官方APP ， 并且其中50%以上的品牌是“非脸熟”品牌 。
YOHO!的媒体、电商等APP截图
做到了上述两点 ， YOHO!BUY有货左手能掌握得了供应商 ， 右手能留得住用户 。一开头所说到的成功公式 ， 才得以成立 。
不越界+坚持是一把保护伞
现在回过头来看 ， 很多创业者认为做到上述两点不难 。但放在2010年这个时间节点上 ， 几乎所有人以为 ， 在许多细分品类中都能产生一家垂直B2C ， 如果这家垂直B2C还能拓展品类做大规模 ， 最后还能玩成平台模式 。
在这种思维模式下 ， 一批垂直B2C加速关门 。其中 ， 最为人熟知的案例便是凡客 ， 2010年凡客卖了30亿 ， 2011年陈年把目标定为卖100亿 ， 品类从卖服装拓展到拖把、棉被等各种品类 。当年最后勉强卖了40多亿 ， 剩下的库存甩了几年都没甩完 ， 凡客也从此一蹶不振 。
这个时期的梁超 ， 做得最对的一件事就是守住了边界 。“就怕因为数字压力 ， 变得和别人一样 ， 这才是最危险的事情 。”
“作为CEO ， 你最大的缺点是什么？”小编问梁超 。
“不够social（社交） 。”想了一阵子 ， 梁超说这一点很妨碍他与外界交流 。
但从另外一个角度来理解 ， 梁超的不够social也给了他一道隔热层 。在2010年前后 ， 在电商最为疯狂的阶段 ， 梁超没有被外界所干扰 ， 有货只卖潮、酷和个性化的服装 ， 在大平台挤压之下还有自己的价值 。
在打造这条护城河时 ， 梁超第一个阶段选择了自己最擅长的 ， 也是对手较少的环节：一是做好潮流内容 ， 二是极大发挥选品优势 ， 而不是做自有产品品牌 。
对比之下 ， 用做平台的思维去做自有品牌 ， 是当年许多人踩的坑 。比如京东刘强东助力刘爽做男装产品兼渠道品牌NOP ， 发展中既面临大平台淘宝的碾压 ， 又面临蜂拥至线上的品牌商的抢食 。撑了三年 ， NOP宣布停止营业 。刘爽复盘NOP为何长不大时认为 ， 有一个核心原因是NOP的“体质”先天缺陷——NOP先天没有供应链基础 ， 在这方面花了不少功夫来补课 。
而有货一开始采取的经销商模式：从潮牌那里进货 ， 再在平台上卖出去 。2013年 ， 小编与梁超有过一次交流 ， 他说2011年有货就有200个品牌 ， 到2013年还是200左右的品牌 ， 只是中间进行了大量的淘汰和择优 。“有违我们平台定位的我们不做 ， 我们一定要让我们的品牌结构更加趋于合理 ， 同时帮助中国的原创设计师去发展 。”

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