1号店走了4年又回到原点( 三 ) _经验常识

自营与开放平台的关系，现在看来再清楚不过了，是相互促进的作用，有些电商第三方销售额大于自营，为整体业绩提升贡献了较快的增长速度。1号店从2010年开始就发展第三方卖家业务，一度增长非常迅猛，几乎要与自营达到1∶1的程度。
但这一切在沃尔玛入主之后出现微妙变化。1号店较为注重自身品牌形象，沃尔玛则更注重开放平台。若进行大发展的话，必然会出现一些乱相(如假货等)，因此总有一只无形的手按着1号店开放平台发展，其第三方卖家业务逐年滑落，对自营的依赖程度越来越高。不能不说，沃尔玛在里面起了相当关键的作用。作为全球供应链专家，零售巨头沃尔玛的那套线下零售思维不可避免地对1号店的方向产生影响。
1号店在去年还尝试进行扩品类，向综合性电商平台转变，但最终效果也乏善可陈。手机和3C这类商品盯紧京东，挑衅式地派出无人机轰炸东京，开展创新性的营销活动，但怎奈电商市场大局已定。1号店自身品类的扩充并没有获得沃尔玛的支持，沃尔玛对线上和线下的平衡策略做得很到位，坚决不让线上的1号店影响到自己线下业务的推进。沃尔玛对1号店毛利率、周转效率、商品安全等指标的要求，也极大阻碍了1号店尝试进行改变的努力。
作为跨国零售巨头，沃尔玛在华的拓展脚步并不顺利，之前曾10亿美元收购线下连锁超市好又多，但却用了好几年时间才完全整合完毕，之后又遭遇各种扩张问题，在华门店开开关关，发展速度并没有想象中那么快。1号店可以算是沃尔玛在华投下的一个重注，沃尔玛用了4年时间证明1号店的方向是错的，这才有了之后沃尔玛收购创始人和其他股东剩余股权，100%控股1号店这一幕，沃尔玛要甩开膀子按照自己的方式去干了。
点评：电子商务市场的红利期已经过去，即便1号店10倍于京东的投入也不大可能再造一个综合平台电商了，何况上面还有个对各项指标相当看重、近乎于严苛的大股东沃尔玛。1号店的品牌形象已经固定，就是个垂直类快消电商，不大可能从饮食类快消品一步跳到综合电商行列，市场环境已不允许，其自身条件亦无法办到。
沃尔玛的“网上商城”?
沃尔玛在美国的线上业务不及亚马逊[微博]的七分之一，这是个传统思维仍占主导的零售巨头。沃尔玛彻底接管后，1号店的属性会发生显著变化，会直接退出一线电商的争夺，专心去做沃尔玛O2O战略在线上的那一端。1号店的供应链能力会得到明显改善，商品安全和成本控制能力会得到提升，效率会有相应提升。整个1号店融入沃尔玛商业体系是毫无疑问的事情，但这样的状况出现之后，很难说对1号店是福是祸。
电商界总是喜欢站在纯线上的角度去看沃尔玛、苏宁和国美这些零售巨头，殊不知这些线下店有自己的实际情况，让沃尔玛去线上再造一个亚马逊或京东是不可能的事情，弄出一个线上的沃尔玛，就显得合情合理多了，但这需要时间。
1号店有自己的配送团队，70%的货物是由自建配送解决的，也有广泛的用户，线上活跃用户有800万个，每年将近200亿元的销售额，在电商市场不足2%的份额。这些具体条件并不十分优越，不过在得到沃尔玛的全面加持之后，放大这些优势也不是不可能的事情。一旦沃尔玛在线下的供应链与1号店全部打通，1号店就将成为中国SKU最全的电商，食品快消类垂直电商的烙印虽然存在，根本上1号店已具备进行全品类拓展的条件。
但这里面有个问题是，沃尔玛的成本控制能否允许1号店这样做，在价格上没有竞争力的话，就很容易被其他电商在线上击垮。如果沃尔玛通过挖掘效率潜力来做到最佳的成本控制，那就涉及到要在其他环节下大力气，如物流配送、社区配送等。然而，这些都是精细活，目前为止没几家能做得很好，沃尔玛有什么本事能做好呢?

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