张近东，苏宁云商董事长 。1990年，以10万元自有资金，创建苏宁 。1999年，苏宁从专营空调批发向全国连锁扩张，此后逐渐成长为国内最大的家电零售企业 。
张近东认为，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃 。苏宁云商董事长张近东认为，同行上市，从竞争角度讲，对手更强大、资本实力更强了 。但是，过去我们吃亏的一个原因就是我们是上市公司 。如今同行上市，意味着数据会变得更透明，竞争手段和方式也必须更规范，这将创造更规范、公平的竞争空间 。
创新太早会成为先烈

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新京报：转眼苏宁的转型已经进行三年 。当初苏宁开启第三次创业，提出要做互联网零售企业 。互联网零售的本质是什么，与传统零售到底有什么不一样？
张近东：互联网零售从本质上说依然是零售，而互联网是这个时代的工具 。实现向互联网转型，就是将线上的便利性与线下的体验功能进行完美融合，将互联网技术应用与零售核心能力进行充分对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的优化，形成可持续发展的商业模式，这就是苏宁要追求的互联网零售模式 。
新京报：目前看，要做成功的互联网零售企业，需要具备哪几个条件？
张近东：首先，要在技术的快速变化中始终把握行业本质 。技术归根结底是工具，但每个行业都有它不变的内核，就是如何更好地服务客户 。生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功 。
很多企业之所以转型不成功，并非是没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆 。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功 。
转型短时间内对盈利有影响
新京报：你把2014年定位为“战略执行年” 。总结这一年，你给苏宁转型的评价是什么？
张近东：苏宁发展的战略布局调整，2013年底就定型了，2014年是苏宁的战略执行年 。今年年初通过将线上电子商务经营总部与线下连锁平台经营总部合并成为大运营总部，统一了面向前端消费者服务的各项职能，包括市场营销、会员体系、客户服务等 。成立商品经营总部，统一采购商品、统一销售定价和供应，针对线上线下的不同消费特点，从商品经营角度打通线上线下渠道 。
组织体系今年一季度调整完，有一个磨合过程的问题，短时间内对盈利存在影响 。
新京报：那2015年，苏宁转型将进入哪个阶段？
张近东：随着互联网技术的快速发展，互联网正在步入到传统行业的核心地带，两者的深度融合将是下一阶段最大的新的增长点 。苏宁作为国内率先转型互联网零售的企业，在经过电商阶段、O2O零售阶段以后，正在全面步入全价值链的互联网阶段 。
传统商业零售业步入O2O时代
新京报：很多人说，电商的发展并未像想象中的快，对实体零售的冲击也并未像想象中的迅猛，所以老对手国美坚守线下为主的策略，收获了很好的报表数字 。你怎么看？
张近东：随着互联网、物联网技术的发展，我们认为未来零售业必须要实现线上线下融合 。为此，提出全面转型互联网化 。苏宁要走“店商+电商+零售服务商”的云商模式，通过互联网的零售、物联网的服务和大数据的管理，打造O2O融合的互联网零售 。
我们在进行任何战略决策和战略实施时，不能仅仅关注眼前的利益，更要考虑企业长远利益 。不论是我们企业的第一次转型，还是目前正在进行的互联网零售转型，我们的一系列举措都是基于企业未来五年、十年发展的需要 。

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