回顾苏宁和京东的崛起 ， 都是得益于重资产运营的模式 。 例如收购门店、自建仓库、自建物流等 。 结果是服务品质、销售终端能够得到有效的把控 ， 持续提升信誉 ， 同时形成对上游厂商的强话语权 。
早在2000年 ， 苏宁就已经建起了3万平米的空调仓库和1万平米的售后服务中心 。 京东这些年也持续建仓 ， 到2019年年底京东物流基础设施面积达到1690万平方米 。 在这些年的竞争中 ， 两家从来没有停止过在仓库面积上的比拼 。
但统采统销、重资产运营的模式也存在弊端 。 例如高库存压力、覆盖人群有限、对供应链要求高、履约成本高等 。 苏宁的加大重资产运营力度后 ， 导致公司净资产收益率下降、资产周转率下降 。 而京东巨亏10年 ， 直到2016年才首次盈利 。
同时 ， 这也意味着扩张速度将会受到限制 。 当外部对手涨势飞快 ， 自身也面临增长压力时集中显现 。 过程中 ， 服务品质没有跟上主要消费群体的要求 ， 也会招来非议 。
在京东变革前的“至暗时刻” ， 有消费者在知乎吐槽 ， “这两年618和双11都无动于衷 ， 相比前些年优惠急剧缩水 ， 一副爱买不买的样子 ， 不缺你一个” 。 苏宁售后服务差见报的频率 ， 也与苏宁开新店的速度形成有趣的关联 。
由于高履约成本 ， 京东商品的售价比其他电商平台高出一截 。 据商家反馈 ， 京东平台的服务费及抽成位列三大电商平台之首 ， 同一商品京东售价最高 ， 天猫其次 ， 拼多多最低 ， 尤其是生鲜 ， 农产品这种低客单商品 。
管理上也是个巨大的挑战 。 90年代 ， 学界兴起了一波分析国营业态问题的讨论 ， 最终达成的共识是 ， 价格与运营是短板 ， 改善运营效率低下和“大锅饭”式的管理是国营商店变革的核心 。
无独有偶 ， 效率与管理也是近年来京东变革的核心 。
2019年开始 ， 京东开始不讲兄弟讲绩效 ， 发内部邮件解决三类人 ， 不能拼搏的人、不能干的人、性价比低的人 。 刘强东还亲自发内部信取消“大锅饭”——取消底薪 ， 大幅提高揽件提成 ， 以刺激配送员提高揽件数量、增加公司收入 。
新闻报道中的新任CEO徐雷总在聊组织结构 ， 同框最多的关键词是“组织变革”、“架构调整”、“重新聚焦零售” 。
2020年 ， 再次焕发生机的京东重新讲供应链故事 ， 投身商业基础设施 ， 牵手国美、快手 ， 回到港股上市 ， 宣布自己的回归 。 徐雷敲钟的样子 ， 又让人想起了世纪之交的张近东 ， 对着媒体 ， 他坚定的说 ，
“流通企业要靠什么生存？我认为应该是网络” 。
尽管如今京东和苏宁都搬到了互联网上 ， 但从业务、管理和商业模式上看 ， 这两家店与传统的零售店的确没有太大不同 。
? 阿里巴巴：从小商品市场到商业房地产
1982年11月 ， 义乌县“稠城镇小商品市场”正式开放 ， 市场允许农民经商、允许从事长途贩运、允许开放城乡市场、允许多渠道竞争 。 这是改革开放以来 ， 政府第一次正式明确认同农民商贩和专业市场合法化 。
小商场的第一张营业执照被发给了一个叫冯爱倩的农村妇女 ， 50岁的冯爱倩曾在饭店工作 ， 但工资微薄 ， 完全无法养育老母亲和5个孩子 ， 只能通过摆摊卖纽扣赚钱 。 小商品市场开放第一年就迎来了1000多个冯爱倩这样的商家 ， 此后这个浙江的山区小镇成为中国最大的小商品集散中心 。
1999年喊出“天下没有难做生意”的阿里巴巴 ， 便是把义乌的生意搬到了线上 。 “免费三年”的淘宝 ， 最早吸引的也是浙江、广东、福建等地的个人商家 ， 在线下时代 ， 他们背着大包小包的商品 ， 穿越中国的大小城镇 ， 在市集上售卖从沿海地区批发、进口的商品 。