上月底 ， 格力电器发布了Q3财报 。 财报的成绩并不好看 ， 当季格力电器实现营业收入470.8亿元 ， 同比下降16.5%；净利润61.8亿元 ， 同比也降了15.66%；第三季度毛利率 ， 更是降至24.13% 。 财报发布的第二天 ， 格力股价大跌5.67% 。 如今格力的股价在36元上下起伏 ， 相较于去年12月一度突破65元的高点 ， 格力电器在不到一年的时间里股价接近腰斩 ， 市值也蒸发将近2000亿元 。
实际上 ， 为了挽救股价从去年4月开始格力就先后斥资数百亿元资金进行了数轮回购 。 但从结果来看 ， 格力的回购显然不是资本市场的强心剂 。 而今年6月的员工持股计划 ， 也因为董明珠等管理层获利过大招来了不少外界的质疑 ， 当时又引发了新一轮的股价下跌 。
这里面 ， 最痛苦的还是重金押注格力电器的高瓴 。 2019年10月 ， 高瓴资本在格力电器股权混改的过程中斥资416.62亿元 ， 以46.17元/股的价格购入格力电器15%的股份 ， 如果不考虑分红等因素的情况下 ， 两年时间这笔投资已经亏损了接近百亿 。 诚然 ， 张磊的投资理念一直都是“价值投资”和“长期主义” ， 但短时间内亏损如此巨大 ， 恐怕压力也不小 ， 更重要的是董明珠和格力电器未来用什么业绩去回应张磊的“价值投资”？
最核心的问题是什么？格力Q3的财报里相较于营收和净利润的下滑 ， 毛利润的下滑或许是投资人更关注的指标 。
过去多年来 ， 作为国内空调市场的老大 ， 高毛利一直都是格力引以为傲的关键点 。 其毛利率常年维持在30%以上 ， 甚至在部分季度中还超越了35% 。

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这样的高毛利润率 ， 主要得益于格力多年来对供应商体系的强大把控力 。 但今时不同往日 ， 当线上渠道的重要性日渐明显 ， 格力过去引以为傲的庞大线下经销商体系很难再有当年那种势不可挡的威力 ， 甚至一定程度上成为格力渠道改革的阻碍 。
长久以来格力一直高度依赖空调业务的营收 ， 这块业务一直占格力电器总营收的70%以上 。 因为这种超高的营收占比 ， 也导致在外界的认知中格力一直都是一家空调企业 。
但空调乃至整个家电行业早已经告别了高速增长 ， 特别是空调所在的大家电领域 ， 本来使用周期就较长 。 加之房产市场逐渐放缓的背景下 ， 格力显然无法复制过去二十多年的快速增长 。
同时 ， 格力严重依赖国内市场 ， 也凸显自身在海外市场的短板 。 截止2021年上半年 ， 格力电器的外销占比只有13.98% ， 并且海外产品的毛利率只有10%（远低于国内市场） 。 同期 ， 海尔的外销占比已经达到了51.99% 。
当市场增长放缓 ， 过于依赖单一业务、单一品类的企业 ， 抗风险能力自然要比其它企业羸弱一些 。
当然 ， 不是格力不愿意多元化、多渠道发展 ， 也不是其不想挖掘“第二曲线” 。 近几年格力一直在倡导“加快多元化布局” ， 董明珠也多次公开表示格力是一家多元化发展的公司 。 业务方面 ， 格力也确实尝试了包括智能手机、新能源汽车、家电芯片、医疗健康、智能装备等领域 。
只不过 ， 衡量一家企业是否真正实现了多元化发展成效 ， 不是其做了多少个不同业务 ， 而是不同的业务线相互融合带来了一个健康的营收结构 ， 或者说在原有业务的极限点上如何寻找到了行之有效的破局点 ， 呈现出业绩增长的“第二曲线” 。 或许 ， 格力仍没有做到这点 。
从格力原有的优势来看 ， “第二曲线”代表的新技术（业务线）与第一曲线的当红老技术（业务线）需要分开独自发展 ， 两条曲线相互融合不太可能（也很难破局） 。 所以新的业务线或者新技术目标应该是独立于原有优势的完整体系 ， 要对同一个业务需求提供完全不同的实现方式 。 而格力多元化进展不顺利的问题 ， 既有战略选择上的盲从也有公司治理结构上的缺陷 。

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