还有一种就是部门之间的“零和博弈“：本来是A部门要做的事 ， 但A部门交付的工作结果并没有达到B部门的预期 ， 且造成B部门的业绩一直上不去 ， A与B之间多次沟通协调 ， A部门还是没达到B的预期 ， B部门总不能说是因为A部门的原因导致本部门的业绩没完成吧 ， 就会想尽解决方案去解决这事——把A部门的工作外包出去 ， 让外包企业C直接对接部门B ， 等这个项目跑顺了 ， 然后向高层提出把A部门的业务外包出去也能把事情做好 ， 并且能为公司省一笔可观的人力、物力成本 。
解决办法也呼之欲出：从企业整个供应链上出发 ， 了解各部门当下的大概运作自己 ， 自己本部门在整个链条里面担任的是什么样的角色 ， 是核心重要部门还是辅助支撑的部门 ， 该怎样强化自己本部的输出 ， 与此同时 ， 要与经常协作的部门领导做好配合 ， 在保证自己的输出质量时 ， 应多给他人部门“方便”——有着共同把事做成的格局 ， 而不是各扫门前雪 。所以要多跟其它部门的管理者作正式（会议）沟通和非正式沟通（聚餐、私下1对1）等 ， 了解到他们对你们部门的真实评价 ， 哪里有改善的空间 ， 大家怎样配合能让整体上的效率最高 ， 各自的服务结果质量、水平不会降低 。
4.外部客户的需求有变化了吗？我们的竞争优势还在吗？
客户最近有什么新的想法和需求？他们的想法我们部门能实现么？怎样从整体上做交付？
客户是不是由小客户变成大客户 ， 从而不选跟我们合作了？
这样的产品/服务已经有了跨行业竞争的对手吗？
很多人会对客户提出来的新想法或需求会下意识地拒绝——这个我没想过能做与否 ， 但能确定公司现没有这产品/服务 ， 目前公司做不了就算了 ， 我也不想惹上这么多麻烦 ， 同时人轻言微 ， 说了跟没说一样 ， 那么就这样按部就班 ， 能拿到认为合理的薪水就可以了 。
先要与不同的客户深度交流 ， 了解他们新需求想法的差异性 ， 总结归纳做出针对不同目标群体客户的解决方案 ， 归纳出价值要点：
1.让客户节省时间并减少麻烦；
2.提供产品的价格便宜且质量不差（非劣质产品）；
3.让客户感觉到与众不同——要么是有身份和地位 ， 要么是小众群体 ， 表现客户在群体中的个性化
4.帮客户削减成本（可帮客户提供外包的服务都算）；
5.帮客户避开你所知道的“坑” ， 降低客户的经营风险；
再核算提供这价值的成本大概是多少 ， 其包含营销费用、销售时产生的费用、人员招聘花费、员工薪资、设备和工具费用、信息化系统搭建和维护费用、办公场租赁费用、合作伙伴费用、成果专利费用等 。
最重要的一点就是 ， 你要撬动内部的关键高管/老板 ， 让他们支持你这个项目 ， 一句话就是：跟这高管/老板有啥关系？为啥要支持你？一般有以下三种要点：
跟企业的愿景有关系——它是我们可以往前发展的方向 ， 必须优先级很靠前的 ， 现在公司也有这笔预算的钱 ， 现金不吃紧；
跟高管有关系 ， 这位高管有危机感 ， 想做事 ， 让他可以通过做成这个项目来立功 ， 从而使得他的在位的业绩做得更出色——职位升迁和薪水、期权的增加；

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