保险也是预付费，先给你一笔钱，最好别用到这笔钱，就叫买了一笔保险 。
提示：凡是认知度不够，在线体验不到，付费门槛高，这些产品那可能你用电话销售这种方式就会比较吃力 。

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其实这跟所有的销售模式，道理差不多，不过就是注意一个制度，两个阶段，三个瓶颈，四个团队管理技巧，五个领导力 。
第一部分：一个制度就是提成制度 。
1、目标薪酬的设定 。
这个和你公司本身的情况没有关系，要看所在国家、地区、城市、该行业同类岗位的社会均值收入，这与地方房价、物价、工作性质等密切相关 。制定目标薪酬时首先需要考虑的问题是，在某地、做某一工作，多少钱的薪资是有竞争力的，这是目标薪酬 。这个决定你的销售能不能招到人 。
2、固浮比设定 。
固浮比，指的是底薪与提成的比例 。对于创业公司而言，固浮比越低、成本越低；但固浮比太低招不到人，要设计在一个合理的水平 。
较低的固浮比可以让好坏差距拉大，刺激管理水平 。水平就是能把平均50分的组织，通过管理、系统提升和产品迅速提升到80分，中间30分就是管理创造的价值，就是能够赚钱的地方 。这个决定你怎么管理 。
3、费比设定 。
费比是指销售工资收入和渠道成本占全部营收的比重 。没有所谓合理的费比，只能逐步改善、永无止境地去追求 。从亏钱，到赚钱，再到巨赚，把多出的钱投入到流量、技术、品牌等等 。
对于创业公司而言，“354”更有意义，即3个人干5个人的活拿4个人的钱 。需要付出比同行更多，但是如果能达到要求，就可以拿到有足够尊严的收入 。这就是良性循环 。销售赚足够钱，公司获得足够毛利 。这个决定你管的好不好 。

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第二部分：两个阶段就是模式启动和磨合期间 。
1、早期，自营做样板工程 。
很多创业公司关注一个问题，销售是自营还是找渠道合作 。对初创公司的建议是，早期老老实实自营打样，真正知道销售效率如何，过程中也能了解客户的真正需求 。
对于渠道商，创业公司不要心存不切实际的幻想，花了很多力气在条款和YY上，最后发现渠道商没有认真帮你销售 。原因很简单，因为渠道本质上就是要挣钱，不可能因为你是创业公司、很有前途，就和你“共度时艰” 。
2、成长期，自己打磨产品的完整 。
打磨期，尚未完全了解市场的真正需求，产品也要经常调整，这时候交给渠道商，对双方而言风险都很大 。低毛利产品，需要很高的管理水平和效率才有可能是赚钱的生意，渠道商亏钱、你亏得更多 。
举个例子：很多公司这样YY 。
自己扩张需要快速招销售，招完还要培训，培训完也不一定挣钱，既然这样不如找代理 。但实际上代理并不会去真正帮你趟路子 。
第三部分：三个管理瓶颈突破：
1、销售业绩瓶颈 。
销售业绩平均水平是第一瓶颈 。电销的呼叫中心是相对标准化的，相对更易管理，销售水平偏差不会太多，分布呈纺锤状 。就是销冠比销售末尾得人差不了多少 。如果电话销售模式中，个人业绩差太多，说明效率出问题了 。

2、销售规模瓶颈 。
销售人员的客户数量增长是第二瓶颈 。一般来说，每个销售人员签约客户数量后面必须要有两倍，三倍或者四倍，是最佳状态 。如果签约客户数量和潜在客户数量低于两倍，那就麻烦了 。很快就会出现销售业绩增长问题 。

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