一个项目产生的效果是有限的，但是通过对项目成果在相同或相近的流程进行分享与整合，项目复制后的效果会放大l0倍、100倍……
(二)系统角度考虑改进与创新 。
组织本身就是一个系统，任何系统都离不开环境且与环境共生，市场环境要求越来越高，且具多样性和差异化需求，因此需要系统提升自身之能力 。
(三)精益六西格玛从方法、技术层面到系统层面 。
组织的发展是系统性的发展，而不是某个流程或部门的发展 。在工具、技术层面时，某些流程在LSS实践中，取得较大发展，但是相关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问产生，系统水平就会形成 。
(四)关键流程在系统层面的协调 。
组织基于研发、运营、供应链、客户关系等流程为子系统，理解流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和 。
(五)系统演化的动力和保障机制 。
在外在环境驱动下，组织需要动态地完成自我更新和发展 。LsS能够在组织系统内部建立推动系统向完美演化的动力和保障机制 。
(六)从系统的角度来看变异和灵活性 。
缩小变异(波动)，减小系统的变化性，增加稳定性，同时要增强系统的灵活性 。就能够从系统角度识别并消除浪费：(1)六西格玛消除系统变异(DMAIC、DFSS)；(2)精益增强系统的灵活性(Lean) 。
(七)精益六西格玛成为系统语言 。
LSS成为各子系统之间沟通协调的共同语言，系统改进的方法论 。不同业务部门的绩效实现了对比管理的可能 。
(八)精益六西格玛管理结构化与创新 。
LSS本身也是一个系统，自身也在更新和发展 。因此，LSS虽然是一个结构化的方法论，但LSS同时也是一个接纳和鼓励创新的开放的平台，创新与结构化并不排斥，鼓励建立具有本企业个性化的改进和创新系统 。
(九)成为真正意义上的精益六西格玛系统 。
LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到供应商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织 。
精益六西格玛文化层面的形成[1]
(一)精益六西格玛是建立企业新文化的有效载体 。
任何组织文化的形成不是空穴来风，不仅仅要反复的宣传、教导，更需要亲身实践和感受，通过潜移默化的方式来改变根深蒂固的消极工作态度和行为，转向积极的、高瞻远瞩的、高效的组织文化，这正是精益六西格玛实施的方式 。精益六西格玛是承载企业新文化的有效载体，组织应对LSS理念、愿景、战略坚持不懈 。
(二)改变企业文化最好的方式是改变员工的工作方式 。
文化是微妙的，命令式的改变企业文化难以成功，而可能强化了员工原有的观念，这就是常说的一种“逆反心理” 。
(三)精益六西格玛的价值观 。
在文化层面，LSS价值观更强化了企业好的文化，消弱了不利企业的风气，改变了做事方式 。(1)消除一切浪费；(2)以顾客为中心；(3)以“数据和事实”为基础的管理；(4)以流程为导向；(5)暴露、识别问题，并从根本上解决问题；(6)积极的预防性管理；(7)追求尽善尽美等 。
(四)把精益六西格玛融入日常工作 。
把LSS理念方法分解、融合到流程管理当中，在日常工作中建立结构化的工作方式，开发和实践具体的方法 。如：1)把“项目授权书”，应用到日常工作任务分配或沟通；2)把“FMEA”应用到安全管理；3)利用“PONC”(COPQ)体系方法，体现在财务记账方式中，部门或区域管理者得以主动查阅或分析PONC，并对PONC体系提出要求或改善建议；4)优化信息管理系统，数据并不等于信息，只要通过“统计分析”，才能使数据转化为信息，实施科学决策管理 。

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