除了市场因素，龙湖的战略选择和战术层面的布局，可能都决定着这件事没法成功 。
市场趋势预判错误，战略扩张节奏不对，龙湖还没有成长到“靠内部竞争抵御外部竞争”的下一个发展阶段（内部竞争推动外部发展），从这个视角看，龙湖塘鹅自身内部，还谈不上“问题” 。
陈琨元：关键还是战略假设出了问题：
从资源维度考虑：面向社区的物业服务，确实可能通过更多触点、更好体验吸引更多房源信息的更新，但因目前房产信息平台本身的相对低效（相对贝壳模式），这些信源资源优势，即使有也无法有效形成C端引流优势 。 估计其只考虑如何赢得业主，对客户端的引流困难估计不足 。
从能力维度考虑：中介这种能力核心还是细分在营销、销售、谈判上，而中介能力的发育也并非可以一蹴而就 。 估计其假设中介只有信息传递功能 。
问：中介行业有个普遍的问题，就是招人难，特别是今年市场行情不好，新人很少进入，还有很多经纪人转行流失 。 龙湖塘鹅也同样遇到这个问题，开起来的店很难招到人，造成很多店成了空店，你们如何理解这种现象？
相国良：招人难不是经纪公司的核心问题 。 比如链家，链家的人才战略是大批量规模化的使用大学毕业生，靠链家积累起来的强大体系能力，推动大学生快速成长，成为链家人才战略的重点保障 。 链家以培养人为人才战略，很少以行业挖角来推动业务发展 。
链家发布了加盟战略之后，为什么德佑“超速”发展，快速门店破万？是因为链家体系的高产能经纪人都选择了德佑，链家多年的人才积淀为德佑做了人才储备（甚至链家早年离职回来加盟德佑的人才） 。
龙湖的人才战略，应该按照3-5年的规划来实践，最忌大起大落的团队调整 。 爱屋吉屋当年，也给出了一定的经验警示 。 龙湖烧钱买个存在感，有点本末倒置 。
陈琨元：“2021年4月19日，塘鹅租售与四川师范大学历史文化与旅游学院签订战略合作协议，围绕学生就业服务、实训基地、创业扶持三个方向进行合作 。 ”这则公开信息，或许能够帮助我们理解塘鹅租售的人力资源战略 。 塘鹅或许认为，旅游服务业人才更适合他们的业务模式 。
就我个人的理解而言，中介公司最佳人力资源其实是商学院，中介个人本身就像一家公司 。 中介的立足之本是信息资源，每天80%的时间都与房源信息的挖掘与维护和传递有关，不把精力主要投入在信息上，很难吃上中介饭 。
传统的中介从业者不愿去，服务业从业者却要扛业绩压力，大家都不太理解这种打法 。
问：龙湖是开发商型中介声势比较大的，包括碧桂园、万科、合生等开发商，都有自己的中介品牌，也在这两年发力 。 但有些开发商做中介属于尝试性质，动静并不太大，而龙湖等几个开发商，几乎把中介作为战略地位，为什么？
相国良：这和企业发展的战略有关系，龙湖的转型速度更快，更快的在总部层面上推动组织架构变化，并且快速切入新业务 。
客观上体现了房地产开发的增量时代面临挑战，开发商需要探索转型发展的新业务 。
另外就是之前已经表述过的原因：从房地产开发的发展视角看，所有的开发商都会认为自己的业务涵盖全生命周期资产管理和客户服务，租售交易服务是这个体系中重要的一环，也有发展租售业务的足够动力 。
陈琨元：一、其战略具有一定迷惑性 。 塘鹅租售的愿景：“为客户提供一站式全生命周期固定资产管理服务，致力于打造为客户提供居住方案、资产管理、生活所需的社区生活平台 。 ”解决方案式战略，到底适合怎样的业务？思考起来，用户参与成本高、收益低的服务，似乎更适合解决方案式商业模型 。 例如房屋托管、例如家政服务、又例如政府办事大厅的一站式服务 。

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