“一方面欲望没管理好 ， 另一方面对自己的实力没有自知之明 ， 根本做不了那么多衣服的 。 ”事后刘光耀总结 ， “做决策非常非常的鲁莽 ， 也非常的独断 ， 对很多事也缺乏前瞻性 ， 整个人属于我就是要往上冲往上干、我们恨不得三年干100个亿这种感觉 ， 我觉得就完全失去了对这个行业的敬畏心 。 ”
度过了上半年的供应链危机 ， bosie仍在快速增长 ， 2019年整年销售额突破1.4亿 ， 甚至已经有了一千万的净利润 。
对于大的追逐 ， 依旧是刘光耀所向往的 。
2019年下半年 ， 刘光耀跟人签下了近10家线下直营店的合约 ， 全是200平以上的大店 。 但2020年初 ， 新冠疫情爆发了 。
但谈好的店还是要开 ， “2020年五一我们就开了三家店 ， 我印象很深刻 ， 还有一些早期的店 ， 反正一塌糊涂 。 ”而产品上 ， 前一年bosie还搞起了设计民主化 ， “我们原来一共才10个设计师 ， 19年招了三四十个设计师 。 ”
疫情三个月 ， bosie线下店没有任何收入 ， 但人员工资要发 ， 店的租金要交 ， 产品多成本高 ， 之前挣得钱全都倒回去了还不够 ， 刘光耀到处去融资 。 2020年成了刘光耀矫枉过正的一年 。
采访时看到了贴在bosie公司墙上的OKR ， 其中有一项是 ， 明年bosie要上“新男装”和“新女装” 。
“我们还是先考虑怎么做大 ， 因为整个行业来看 ， 百分之七八十都是女装风格 ， 只做无性别会太小” ， 刘光耀说 。 bosie今年的GMV目标是7亿 ， 眼看就要实现了 ， 而“无性别”已经完成了它切入服装行业的使命 ， 10亿以上更加广阔的目标 ， 刘光耀需要更大的泛客群去支撑 。 “从brand层面来看 ， 我们讲无性别也是一个性别自由、性别平等对吧 ， 性别解放不是说逼着大家只穿中性的衣服 。 ”
今年6月 ， bosie在上海淮海路开了一家超级大的体验店 ， 2000平 ， 投入成本超千万 ， 成了著名的网红打卡地 。
刘光耀也在琢磨着 ， 能支撑他达成“大”的 ， 到底是什么 。
每年的年中和年末 ， bosie都会开两次大会 ， 大会的压轴节目是刘光耀的一场主题演讲 。 2019年的年中会 ， 刘光耀的演讲说“一定要往前走” ， 并提出了很多业绩要求；2020年的年中会演讲 ， 他又说“我们要成为一流品牌” ， 提了几个一流的标准 。 但自此之后 ， 刘光耀发现公司被那些不断翻转的数据绑架了 。
团队越来越在意公司的增长速度、估值和影响力（比如品牌在行业内的排名） ， 刘光耀也是 。 他很清楚地记得 ， 2020年双11 ， 销售额没有达到预期的7000万时 ， 他是多么的生气、焦躁 ， 就像一个得不到棒棒糖的小孩 ， 内心崩坏 ， 甚至迁怒于他人 ， 觉得是团队中的你不行或他不行 。 而实际上 ， 他们那次双11卖了6000万 ， 而bosie还不过是一个成立不到4年的新品牌而已 ， 排名也一直在提升 。
意识到这种失速后 ， 今年1月 ， 也就是Bosie2020年的年末大会上 ， 刘光耀的演讲主题变成了“爱” 。 “爱人、爱产品 ， 这两个都有的话 ， 结果不会差的 。 ”听起来有点“矫情” ， 但也不算意外 ， 比如他还会在过年的时候给全体员工手写一封两三千字的长信 。
他想起之前的每一年双11 ， 无论是卖500万还是700万 ， 团队都很放松、很开心 ， 只要每年能做出好看的衣裳 。
他说Bosie就是一个没有什么故事的品牌 ， 大部分精力还挣扎在日常的琐碎中 ， “永远在解决过去的问题 ， 以前我们都没有年度预算 ， 没有年度的销售目标 ， 月度目标都没有 ， 出现问题就解决 。 现在我们还是有坑的 ， 但已经去做一些前瞻性的规划 。 ”

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