当你有“办法总比困难多”的心态并付践行动去解决问题时，你会发现碰到的问题也没有你预想中那么困难，而解决这问题后，柳暗花明又一村，下一个问题也解决大半了，从而事情一步步做成了 。上司看到丢一个任务给你成了，再丢另一个任务给你，又做成了，自然你做事的机会越来越多，从而越来越突出——夜空中最亮的星，就是这样来的 。

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很多人因为自己的工作业绩出色、表现不错，被提拔上来当团队的管理者，你要做的不是继续做优秀的个人，而是怎样为公司培养更多像你这么优秀的人才出来，把整个团队的业绩做上去 。
这才你的工作重点，也是你第二阶段的核心竞争优势，而怎样做，可以从以下3方面入手：
1.承上启下，找到合理的、可达到的团队目标 。
承上启下放在第一，原因在于，你要结合下属给你反馈的真实业务情况，以及了解上司对整个形势、大局观的判断，将它们两者综合起来，并这些信息给你的反馈是什么，你认为目标定多少合理，并且哪些是机会，哪些是坑，用何种方法来做比较适合，这都需要你如实地汇报你的工作，让上司把你的建议考虑进去，从而与你订一个要“伸手去拿”的团队目标，而不是靠他个人拍脑袋来给你下达目标 。这考验你的是平时能行业、团队运作的总结与思考，以及判断一线业务新变化能给公司带来什么样的机会与挑战，我们怎样做能让公司更有竞争地位等等 。

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2.培养下属独立思考与做事的习惯 。
针对新人，你要“填鸭式”，更要布置开放式的“课后作业”，追踪其完成的进度与质量：方法与技巧是这样的，你按这个步骤做就能完成任务，但在你熟练以后，我希望你用不同的方法来完成同一个任务，但我给你布置一个“作业”是发散性的，要让你主动与思考并且“交上来“——给出工作结果，用这个结果来评估他个人是否有用心去做，能力是否有提升的空间，还是敷衍了事，有潜力的要多”敲打“，让其快速成长 。
针对能胜任当前工作但不是优秀个人的同事，则让他们向优秀的个人出发：激发他的个人的高意愿度，与其讨论工作方法并改进工作方法来提升其工作效率，还让他换个角度来思考：不要只用一个角度，或者只用他自己常用的角度，要多个角度去看待，从而换种方法去完成工作，通用的方法就是轮岗制，或安排多种不同岗位的任务给他去做历练，而不是在团队里只做一种岗位；另外就是给方法、给指导，让其慢慢地独立工作，自己想办法，自己去自我学习的转变，激发他们积极思考，当下该怎样做才会更高效地完成工作？并且鼓励他们去行动，付诸实践去尝试，不管结果是失败还是成功，你要做的是让他们在错中能快速成长，而在成中找到成就感与自信，能力与经验得以厚积薄发 。

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针对出色的团队成员，安排部分管理的工作交给其统筹，并观察其行为，同时给予反馈与指导：让其为未来接替、分担你的岗位做准备 。
很多管理者怕，怕下属抢了自己的饭碗，实质上，你能培养多个将军，你肯定也会升上去——你能为公司输送管理人才，这个岗位是多么的重要啊，哪个公司发展不是需要更多的人才加盟并付诸努力的？
而优秀的员工，他们能自主独立地完成工作，还能拿到不错的结果，那么给他们往管理上走，能走得通的就培养成下一任团队的管理者，要是管理做不来的，做出色的一线业务，也是一种不错的选择 。而这个并不是任由他们“自生自灭”，更多的是要现任的管理者去培养、辅导他们，启发他们怎样当管理、怎样当好管理，更要把自己的部分工作内容、授权力“分”出去，与他们共享信息，让其学着做决策，学着去激励他人、识别他人的情绪并能把人调动起来，给了一系列的辅导后，能转型过来的，自然能当管理者，而转不过来的，也算是给了他一种新的锻炼与知识，他也会学到东西，与团队的粘性会更强 。

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