2. 是不是显而易见，是不是任何人瞟一眼，就知道哪一方占优势 。


3. 是不是同时具备引领性指标和滞后性指标，引领性指标是团队成员可以影响的，滞后性指标是大家最终想达到的 。


4. 五秒钟定律，你能不能从记分表上一眼就看出来，是落后了，还是领先了 。如果你在五秒钟之内，还不能从一个记分表判断出是落后了还是领先了 。那这个记分表就不算是一个好的记分表 。


四、建立规律问责制


原则1、2、3是驱动执行力的有效工具，但这仅仅是故事的开始 。


一个组织，只有执行力是不够的 。如果组织里的每个人都去做自己认为最重要的事，大家朝不同方向努力时，重要的目标很快就会被日常事物所代替 。


所以，就必须要请出原则4，建立规律问责制 。


什么是规律问责制？


就是对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责，也是执行力真正发生的环节 。


什么意思？


就是，你通过原则1、2、3建立了比赛的框架，然后通过规律问责制，让你的团队置身其中 。


具体的方式，就是每周召开最重要的目标会议 。


在这个会议中，你和团队的每一个人，都要有推进最重要目标的记分表 。在每一次重要目标会议上，每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划，下一次在会议上汇报完成情况 。


这样做有什么用呢？


讲个故事 。


米凯尔公司是墨西哥最大的私营企业之一，为许多墨西哥企业提供能源支持 。


每周一早上，这家公司的每一个部门都要召开最重要目标会议 。


这些会议通过视频电话连接到远程终端，保证每个人看到的都是同样的画面，每一个经理展示的结果都显示在屏幕上供所有人观看 。


从生产、运输到人事、财务，每个部门都把自己的记分表，用邮件发送给全公司，还要经常更新 。


这家公司的每一个人，从工程师到矿工，包括保洁人员，都知道团队的最重要目标 。


在最重要目标会议上建立的问责，是面向个人的问责，每个人对自己每周的工作计划负责 。


而且，在汇报结果的时候，每个人不只是在向老板汇报工作，也是在向其他人汇报 。


如果你没有做到在会议中承诺的，就相当于是失信于参加这个会议的所有人 。


所以，为了不失信于大家，每个人都会重视承诺的事情，会努力去做到 。


五、最后的话


一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是战略的执行能力 。


你觉得哪一个更难？大部分可能会说，执行更难！


因为战略的制定更多依赖于领导者，但执行需要所有人的配合和努力 。


涉及到的人越多，难度就越大 。


怎么办？有四个原则 。


1. 帮助团队成员聚焦最重要的目标，然后把目标分层 。


2. 让大家关注引领性指标，因为引领性指标才能影响，甚至改变结果 。


3. 你需要一个简单直接的激励性记分表 。确保团队的每个人能随时知道自己领先了，还是落后了 。


4. 最后，你需要通过建立规律问责制，让你的团队置身其中，确保重要目标的完成 。

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